提成优化的九个步骤（下）

第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

第二步：设定目标现金报酬总额

第三步：进行报酬的合理搭配

（请见前文，点击此处打开）

第四步：确立提成挂钩条件

第五步：合理设定目标值

第六步：建立驱动型报酬区间

（请见前文，点击此处打开）

第七步：设计科学的支付曲线

有了不同业绩目标对应的总报酬后，减去不受业绩达成度影响的底薪，剩下的额度基本上是与业绩联动的提成了，这个提成的计算方式就存在一个支付曲线的问题。

常见的提成方案有两种：提率法和奖额法。

提率法就是按约定好的提成比例进行计提的方式，通常与业绩完成度呈线性关系，常规条件下，假如不考虑调控指标的影响，完成100万业绩一定比完成90万业绩的提成高；

而奖额法则不然，各对应各的业绩目标值，A片区要完成100万的业绩，才能拿到对应的2万元奖金，B片区却可能只需要完成50万的业绩就可以拿到2万元奖金。一般来说：

提率法适用于业绩实现对个人能力或资源有较大依赖度的情形，例如：

（1）产品/服务无差异化；

（2）业务获取主要依赖人际网络以及客户关系；

（3）通常业务员离开时能带走大批客户。

提率法的提成方案说穿了，只看结果，不考虑影响业绩表现的客观差异。

如果是这些情形：

（1）出售公司创造的独立产品或服务；

（2）业务获取主要依赖公司的平台或服务能力上；

（3）公司对客户的黏性较高。

此时，则选择奖额法更有利，奖额法的提成方案让不同的业绩目标，对应不同的奖金额度，兼顾客观差异，彼此非线性。

支付的曲线有四种方式可供选：固定提成、梯度提成、追踪支付、代理佣金。

固定提成适用于业务团队建设的初期，此法操作简单、效果直接，在影响绩效产出的经验还未积累前，可以先采取这种简洁的办法。

当业务活动走上正轨后，就有必要设计梯度提成了。很明显，梯度---是意在鼓励那些成绩优异的业务人员，将奖金比例向他们倾斜，比如设定具有挑战性的目标值，挑战目标完成后，则拥有更大的提率或奖额。

有的业务成交后，业务人员还需要对后续的服务保持配合状态，或者因唯有通过售后的一段时间后，才能证明当时的交易是有效的、高质量的，比如电商，促销后会有退货的情形，处理不当，也会出现大量的退单，那么此时，就有必要采取追踪支付的方式了。

业务团队负责人的团队提成，既可以以团队总业绩为基数，按上面前三种支付方法计提，也可以采用代理佣金的方式计提，即从销售人员的计提额中提取，相当于复提。

采用代理佣金式的计提有三点好处：一是公司需支付的提成总额是被限定的，直观明了；二是团队负责人与销售人员之间一荣俱荣、一损俱损；三是只有在销售人员个人业绩比较好时，团队负责人才能获取更多抽成，展示的这个表中，销售人员个人提成少于一万时，团队负责人就没有抽成，销售人员个人提成超过1万时，超出部分团队负责人就可以获取分段抽成，超出部分越高，则抽成比例越大，最大可于超出5万的部分，抽成八个点。这个设计，就是要让团队负责人着力培养出高业绩的业务人员，确保人才梯队。

第八步：选择最佳的付薪周期

给业务人员发放提成的周期分为定期支付和递延支付两种。

定期支付通常与业绩的实现周期有关，又分为两种方式：有的业绩实现周期较短，一般按月或季度清零式地兑现提成或奖金；有的业绩实现周期较长，绩效好坏难以反映在季度内，但是为了达到及时激励的目的，会采用业绩累进式的定期兑现提成的方式。例如第二季度按一二季度累计起来的业绩核定奖金，并减除第一季度已核发的奖金，就等于第二季度实发的奖金；到第三季度时，方法如上，把前三季度业绩累计起来核定应发总奖金，并减除已于一二季核发掉的奖金，就等于第三季度的奖金了。如此类推。

递延支付则是一种在业务成交后，由于须对后续服务或质量提供持续保障，而延迟发放提成的模式。

到底多长时间支付一次提成效果最好呢？

这取决于对销售团队动力水平的评估。一般的原则是：月/季度奖金对低绩效员工最为重要，年度奖金对高绩效员工的激励效果会更强。

低绩效员工更需要短期激励来保持动力，在一种极端情况下，例如业务团队新组建，业务人员都是新手、菜鸟，士气也很低迷，显然他们的动力水平太低，如果提成支付的周期太长，他们几乎等不到那个时候就失去了信心，甚至阵亡了。

这个时候，就应创造性地使用支付方案，把绩效目标“切碎”，甚至可以一周时间为单位来兑现奖励，高频次地刺激他们。

注意了：要打破思维的局限，在一周的时间内稳定出业绩成果的情况很少，但完全可以用一些过程性的行为来代替财务结果，比如获得客户需求、获取客户见面的机会等，形式上可以是红包、餐卷、电影票、积分卷等等非直接货币的形式。目的是呵护他们那脆弱的自信，一点点地帮助他们自立自强起来。

管理无定规，面对现实解决问题就好。

而对于业务高手来说，他们很自信，动力水平很高，提成支付周期越长，累积出来的金额越大，对他们冲击力也就越大。与实际收到奖励相比，处于对奖励的期待中的业务人员，其工作会更努力。所以，要善用期待的力量，在期待和动力之间寻求一个平衡。

第九步：提成参数模拟倒测

前面的步骤中已经为业务人员的提成政策建立了若干条件，并且将这些条件都转化为一个个具体的参数，而此时，这些参数多数是基于经验建立起来的，而且条件之间还有此消彼涨的作用，所以还必须进行最后一步的提成模拟倒测。

模拟倒测是指建立一个基于现实的环境，进行模拟测算。比如完成基本目标后是什么样？完成挑战目标后又是什么样？通过模拟，倒过来验证提成方案中预设的各类参数、标准的合理性。因为参数的合理性无从考察，但结果的合理性则可以提供推测的条件。通过模拟，可以准确地看到每一位业务人员，在完成一定业绩的情况下，可对应地拿到多少报酬。这个数据很直观，可以做横向、纵向、内外部的比较，可以据此了解数据的走势及报酬增长与业绩增长的关系，可通过调节前面设定的参数得出最优的结果。

至此，提成政策中最难的事——提成规则和标准就建立起来了。剩下的就只是些管理规范和特殊情况说明的问题了。

还有个现实问题：修改后的提成政策如何平稳过渡呢？

提成制度涉及大家的既得利益，业务人员对他的变化十分的敏感，处理不好，常常引发不必要的震荡。

在上个世纪，二十年代未、三十年代初，美国大萧条时期，为了解决食物不足的问题，美国政府希望家庭主妇能改变饮食习惯，接受动物内脏做食品。在当时，多数美国人是不吃动物内脏的，认为那样的东西很脏，所以要培训这些家庭主妇，让她们接受动物内脏。

于是心理学家勒温，利用这个机会做了一个实验：他把家庭主妇分成两组，一组是听课组，由著名的营养师给大家讲讲动物内脏的营养价值如何如何丰富等内容。另一组是讨论组，就是组织大家共同讨论：动物内脏做什么菜肴好吃。

最后追踪统计出来的结论令人震惊---听课组事后只有3%的家庭主妇回去买了动物内脏做菜，而讨论组的比例高达32%。这几乎是十倍的差异。

两组的不同之处在于讨论组让大家参与进来了，因为参与，所以行为改变效果是没有参与感的10倍。

这说明，必须重视行为改变的强大因素：“参与”。有目的、有计划地让大家融入到变革的过程中来！

所以一旦新的提成政策设计好，不要急于出台，在打腹稿的时候，就应该广泛地开展讨论，把问题、疑虑消灭在正式出台之前，把要表达的需求都充分地表达出来，有的可能是合理的建议，有的纯属误解，有的还可能是维护一已私欲的意见。但真金不怕火验，经过充分交流后，剩下的多半是一小撮不同意见，反对的力量比较小了，就比较好说服了，就避免了在没有充分思想准备情况下，新政策一出台就炸锅了。

【最后，我们对提成优化的内容做一个总的简要回顾】

我们通过三次分享，完整地阐述了业绩提成设计的九个步骤，他们分别是：

第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

阐述通过业务模式的梳理，来确保报酬策略一致性；

第二步：设定目标现金报酬总额

阐述如何设定目标现金报酬总额，他反映了报酬所采取的竞争力水平，为提成设计确立了初始的基准；

第三步：进行报酬的合理搭配

说明了报酬的固定与浮动之间的占比关及如何合理搭配。

第四步：确立提成挂钩条件

他分为财务性指标和调控指标两大类，财务性指标的完成度决定提成的基数，而管调控类指标的完成度则用于增加或衰减提成额。

第五步：设定合理的目标值

重点说明了激发团队成员的成就动机是接受和挑战高业绩目标的关键。

第六步：建立驱动型报酬区间

介绍了保底目标、基本目标和挑战目标的设置区间，并且回答了完成挑战目标所获得的总报酬，与完成基本目标所获得的总报酬，应在3倍以上才有激励性。

第七步：设计科学的支付曲线

阐述了提率法和奖额法两种适用不同条件的提成方案，还提出了固定提成、梯度提成、追踪支付和代理佣金，这四种可供选择的支付的曲线。

第八步：选择最佳的付薪周期

重点阐释了提成的支付周期其实与销售团队动力水平有关，若动力水平很高，提成支付周期最好长一些，反之，就应尽量缩短提成支付周期，甚至要创新一些过程激励的办法，刺激和呵护团队成员的自信心。

第九步：提成参数的模拟倒测

这是要用模拟结果的合理性，去推测前面所有设计步骤中建立起来的参数的合理性，验证提成方案的可靠性。

希望这些方法朋友们回去就能够使用！

花了很长时间才分享完结，万分抱歉！希望这些方法朋友们回去就能够使用