薪酬管理之法

作者 lytton 2015-11-17 11:53 614

薪酬设计之法

不少朋友接到领导的工作安排，要做建立自己公司的薪酬管理体系。通常呢？只给一周到一个月的时间。说句实在话，不是不能做，而是做了效果和效用并不会太好。但是，如果出于其他考虑，也可以做。

我想，这里的主要原因，在于对薪酬体系或薪酬设计内容理解偏差。非HR领域的领导，他们对薪酬设计的内容理解成：薪酬水平的标准，以及薪酬管理制度。如果内容只有这么多，那么，一周时间也确实有点儿长。

但是，实际情况呢？从专业的角度来看，薪酬设计涵盖的内容和效果是相关连的。善者果而已，而过程与步骤的出现，都是为了薪酬体系的效用与效果服务的。

如果要做一个系统全面而又实际使用效果好的薪酬管理体系，那么一定要考虑其来源，而不是拍脑袋，因为拍脑袋是最大的程序不公平。薪酬设计一般包含如下内容：

准备工作。

薪酬设计的准备工作最少需要三个方面的内容：工作分析（或岗位说明书）、岗位价值评估（岗位价值贡献度的相对排序）、劳动力市场薪酬水平（基准岗位5-10个）。其中，工作分析是岗位价值评估的前提。

岗位说明书，界定了做什么；岗位价值评估，界定了“做什么”贡献了多少；劳动力市场薪酬水平，界定了付薪的高低。三者环环相扣，是我们企业进行薪酬设计的来源。否则，就我们的薪酬体系就成为：无源之水、无本之木。

机制设计。

俗语讲：大河有水小河满，大河无水小河干。如果将大河喻为企业组织，将小河喻为员工收入，这也是十分贴切的。一个十分关键的内容是：员工的工资总额与企业经济绩效之间的关系是什么？否则的话，我们可以设想：公司收入每年要求以20%以上的速度增长，而员工编制却在不断缩减，员工收入的增长聊胜于无。在此环境下，我们的薪酬管理体系设计的再好，都不可能收到良好的效用和效果，也不可能对企业的长远期发展提供任何实际性的帮助。

体系设计。

体系设计涵盖了：水平设计、发放设计和调整设计。

水平设计，就是我们经常所说的，薪酬等级的工资水平标准，亦即作为企业每招一个某岗位的人员，其每年大致的收入区间是多少。其设计步骤为：一、设定各不同基准类岗位的市场薪酬策略（分位值）；二、对市场薪酬水平进行应用处理；三、画出散点图并进行回归处理，形成薪酬政策曲线；四、依据薪酬政策曲线和岗位价值评估值，核算不同薪酬等级的中位值；五、依据薪酬政策，设定不同档位之间的级差比率，计算薪等之间的重合度，计算不同薪等内各档的最高与最低值；六、审视新设计薪酬水平的最高值与最低值比。

发放设计，就是以什么形式将薪酬水平界定的工资发放到员工手里。常见的有：计时工资、计件工资、提成工资、结构工资、12+x等等形式。这种发放设计，需要顾及到人性激励理论，还要关注不同岗位序列的特点，以及特殊人群的偏差，同时要发挥薪酬信号的作用，将企业期望的员工行为纳入进来进行管理。

调整设计，就是薪酬体系在运行到一个财年之后，不同员工的薪酬水平如何进行调整。这里的调整，既要受到工资总额的约束，又要受到绩效、能力等因素的影响。

制度与沟通。

紧跟着，就是薪酬制度的设计，以及薪酬的沟通了。其实，在准备阶段，已经做了大量的薪酬沟通工作了，这里的薪酬沟通，要关注企业不同层级人员的焦点，予以详细的解释与解读。至于，薪酬管理制度，则是非常容易的事情了，因为所有的内容，我们已经准备完毕，只欠成文了。

总而言之，一个系统合理的薪酬管理体系，绝对不仅仅是薪酬水平与薪酬制度，它涵盖了除此之外非常多的工作内容与工作量。以终为始，一定要将来源界定明了。

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