【工具】360/KPI/MBO/BSC，哪种绩效考核工具效果比较好呢？

1、几种绩效工具的理解

（1）KPI的理解
关键绩效指标(KPI：Key PerformanceIndicator)，顾名思义，我们要寻找出每个职位的关键绩效指标，通过对这些关键绩效指标的设立、数据采集以及考核评价，从而实现对于员工业绩的考评（理论找度娘，鉴于我比较啰嗦，还有很多文字要敲，就不复制黏贴了）。而寻找关键绩效指标最重要的前提，是工作分析（职位分析），你只有把职位分析做好了，了解了不同职位分别是做什么，其中有些什么工作是比较关键的，那么你才会知道哪些才是关键绩效指标。工作分析的过程中我们会形成岗位说明书，里面关于岗位职责的描述内容可以作为提炼KPI的初始样本。KPI的提取有4个常规步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认。
对于很多刚开始绩效管理的公司来说，KPI是比较容易入手的绩效工具，也是当前比较普遍使用的工具。

（2）BSC及其与KPI的关系
平衡计分卡（Balanced Score Card），由哈佛商学院发明，即从“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面进行测评，四个部分分别设置具体的考核指标。
那么，BSC与KPI之间有什么关系呢？这里我讲一下我经历的一个小插曲：记得我在《人力资源管理师（二级）》证书的面试考试的时候，就被问到过这样一个问题：“KPI和BSC的区别是什么？”当时由于比较紧张，脑子里搜罗了教材上的内容，竟然没有这方面的记忆。后来我在面试考试结束后仔细翻了一下书本，发现上面确实没有这方面的文字。后来经过了一段时间的工作，才体会到了其中的关联。
相信研究BSC或者说了解使用过BSC的人都知道，BSC是一个绩效指标体系，说的通俗一点就是关键指标KPI的有机整合。所谓的BSC就是将企业中“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面的KPI进行梳理，并做整合考评。而这样的考核因其侧重于对企业/事业部整体的业绩考核，加上因为比较复杂使用成本较高，所以，往往BSC这种考核体系适用于针对对企业/事业部有直接责任的中高层管理者。那么相比之下，KPI的使用就可以倾向于基层。

（3）360度绩效考核
从自评、同事/团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核。这里可以看出，这种绩效评估方法也是针对中高层使用的。
既然谈到360度绩效考核，我们总是可以立马听到一种声音：中国的中庸文化。曾仕强就曾经在他的培训中说道，因为中国人的这种思想，360度绩效考核是难以实施的。一般来说老外比较直，喜欢有什么意见就说什么；但中国人就不同，内心对你狠得牙痒痒了，表面上还是跟你和和气气，考评意见上些的结果也是好。
虽然这是中国360度绩效考核的现实问题，但是流音桥在这里也有不一样的声音，我觉得360度绩效考核还是有他的价值的，这点我会在后面阐述。

（4）海氏三要素评估法
海氏(Hay Group)三要素评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”
的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，每个岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
海氏三要素评估法是我目前还没有深入研究的体系，据我所致，三茅的罗（书）明老师对此有所研究，大家有兴趣的话可以找他了解。我这边后面有空的话会花一定的精力去了解一下，到时候再来和大家交流。
（5）MBO
最后谈一谈MBO。对于目标管理法（Management byObjectives，MBO），流音桥确实有点不知从何说起的感觉，好在之前有同仁找我请教过这个问题，所以当时也就做了一些这方面的功课。因为在传统的HR理论中，并没有MBO这样的绩效考核工具。后来百度了一下，发现这个源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
其实，从我的理解来看，MBO是一种管理方法，根本就不是一种绩效考核工具。我们都知道，绩效管理的过程中我们首先就是要明确方向（抑或说考核重点、引导趋势），而这个方向就是对目标的逐层分解和管理。说白了，就是通过MBO的驱动，加上工作分析等方法，我们才能更好地定位KPI，进而根据需要梳理成BSC或者海氏。所以，不知从哪里开始，将MBO与KPI、BSC、360等绩效工具混在一起，完全是一种不负责任的做法，当然，也有可能是研究该理论人员的观点在后面的传播过程中因断章取义或者理解偏差导致。

2、绩效工具的使用
无论何种绩效工具，都有其优劣势。我们作为使用者，要清楚几点内容：
（1）单个工具都有其限制，我们可以通过组合运用的方式提高其信度和效度；
（2）工具的选择和使用，前提还是考验HR对企业、职位和工具本身的了解程度，所以前面该做的功课一定不要落下；
（3）想要什么样的结果，结果怎么运用，是体系、工具在实施前就要考虑好的，否则，要么绩效容易归于形式化，要么就是绩效结果不理想（这其实也是MBO）。
在这里我可以简单介绍一下我之前所在单位对于中高层干部的绩效体系。我们对于中高层干部的考核主体分为两个部分：业绩部分和个人部分。业绩部分主要通过BSC考核，而个人部分则是通过360度考核。业绩部分和个人部分的成绩分别占不同的权重，最终形成总体的考核结果。而其中BSC和360的运用，都不是完整运用，而是根据企业情况进行调整和再设计使用的。

3、局部有效价值理论
在企业管理过程中或者说先进理论的套用过程中，想要100%完美地应用几乎是不可能的，那么，是不是这就意味着这个理论/工具/方法就不适合或这说没有用呢？非也。我们用了一个工具，经历了一系列的工作，只要实现或者说部分实现了我们预期的目标，那么这个动作就是有效的。只是我们的专业程度差别在于有效的比例高还是低。只要有效或者局部有效，并且通过这些效用促使企业管理得到进步，那么就可以说这个工作就是有价值的。

我们来举一些具体的例子：
（1）招聘：我们招聘了10个人，最终虽然走了很多，但是最终还是有2-3个人留下来了，并且逐渐成长为公司的骨干。这些骨干为公司产生了多少效益，并且大于当初的招聘成本，那么我们就可以理解这次招聘是有价值的。
（2）培训：我们开展了培训工作，实施了培训课程，虽然最终有些人听完了还是老样子，但是有些员工从中获益，并且带来了绩效上的改观特别是干部带来了管理上的成就，那么就可以说这次培训是有价值的。
（3）绩效：同样回到绩效的问题上，结合之前我所说的，以比较有代表性的360度绩效考核体系举例。虽然360度绩效在中国面临中庸理论的挑战，但是我相信，随着大家管理水平的逐渐提高，以及一些德优敢言人士的话语，我们依然可以在360度的考核结果中，找到公司、干部在绩效上值得改进的方向，进而通过培训、人力资源配置等手段，推进公司发展，那么这个绩效考核就是有价值的。只是，在绩效问题的提炼和汇报过程中，我们要学会辨别提炼和对一些耿直人员的保护，注重就事论事。
（4）同样，这个理论在很多其他管理和分析工作中，这个理论都是适用的。
所以说，根据局部有效价值理论来看，我们作为HR，明确目标，会选择合适的绩效工具，并且能够从一堆考核结果中提炼出关键问题并加以解决和改善，那么，绩效管理的工作就是有价值的，而我们的作为这个专业的从业者的价值也得以体现。
4、案例中我们应该怎么做？
我们再回到案例中。案例中的企业之前只针对销售有一部分业绩考核，基础比较薄弱，且人员较散，所以，我并不建议一上来就应用BSC或者海氏等“高大上”的绩效工具，可以从KPI开始着手。能够先做好工作分析，梳理清楚岗位责任，提炼出KPI并形成实施方案，就已经是很不错的成绩了。
而且，绩效本身是需要直线部门共同参与和推进的，你难道指望他们天生都懂绩效，什么都能够跟你心灵相通？还是先从简单的、好理解的开始，慢慢让他们都参与、了解并且理解了，再一步步扩充吧。
当然，对于店长等中高层管理人员，他们的KPI可以局部套用BSC或海氏理论来挑选，还可以适当增加一些类似于360度绩效考核的内容，譬如可以在年度或者半年甚至季度的时候，做一个干部考核谈话，从其下属、同事和上级获取一些评价信息。
经过这一系列的工作，我们将考核结果进行提炼整理，就能形成一份比较不错的考核结果了。当然，这个考核结果，我们还是要明白，我们是要通过考核结果来改善的，不是弄个数字就结束了。所以，我们的考核结果要有数据，有问题，更要有解决思路，这样才是一份丰满而充实的考核结果，才是有价值的考核结果。
同时，绩效是一个持续改进的过程，也就是PDCA的不断循环，一个阶段的节点（或者说一个年度）的结束，正式下一个节点的开始，生生不息。

三、总结
1、KPI是基础绩效工具，工作分析是提炼KPI的的基础。BSC和海氏是KPI的有机组合。而MBO在我的理解是一种管理方法，个人理解不属于绩效工具范畴。
2、绩效工具均有其优劣势，组合运用、局部运用、逐步推广，而不是要一步到位、一口吃个大胖子。
3、所谓局部有效价值理论，我们要客观地去提炼和评判结果，并且将结果有效运用并且带来改进，也是一种成功。不要担心做不好，没有天生的大师，记得多思考、多总结、多分析，实践出真知。