“绩效三问”和“绩效管理三大体系”

作者王泽强 2016-06-01 17:35 22445

内容来自 2016-06-08 打卡话题

　　我在一家民营企业任职人力资源主管一职，我们公司是做眼镜框的，以前公司还是小作坊的时候没有做过绩效管理，现在公司规模一点点扩大，接近200人，老板没办法全面掌握大家的工作表现，就开始要求我们做绩效考核。
　　我们从3月份开始推行绩效考核，现在已经2个月了，可是在考核的过程中各种问题不断，员工觉得被束缚了，意见很大，管理人员也对考核不认真，虽然我们人资做过各种辅导和动员，但是效果不大，现在的绩效考核让人感觉像鸡肋一样。老板对我们的绩效管理工作很不满意，让我想办法尽快改善，我是半路出家的HR，在绩效这块不精。
　　请各位牛人帮忙分析一下，老板对绩效工作不满意，我们人资接下来该怎么做？

展开

老板对绩效工作不满意，源于你不够专业，在推行绩效考核过程中，没有做好绩效面谈、绩效检查、绩效反馈、绩效改进等各环节的工作，员工觉得绩效考核束缚了自己，管理层对绩效考核不重视，整个绩效考核在推行过程中令人觉得效果不大，这样的绩效管理达不到老板的预期，老板自然对绩效工作不满意。要想做好绩效管理工作，首先要回答“绩效三问”，然后才能设计好“绩效管理三大体系”，我想老板应该能够对你的绩效工作满意起来吧。

“绩效三问”

    1、为什么考核？
    你们公司为什么搞绩效考核，这是回答考核目的的一问。案例中说老板觉得公司规模扩大了，想通过考核来全面掌握大家的工作表现。如果是这样的话，那么考核的目的已经显而易见了，老板搞绩效考核，目的就是为了全面掌握大家的工作表现。在公司创业初期，只是一个小作坊，加上老板也就这么几个人或是十几个人，所以老板能见到的人闭上眼睛都能数得过来，所以每个人表现怎么样，老板都心知肚明。现如今不同了，公司接近200多号人，人多了，老板看不过来，所以想通过绩效考核来去掌握大家的工作表现如何。所以，你的绩效考核就应围绕如何考核大家的工作表现这个中心展开，别偏离了这个中心。
    2、考核什么？
    既然老板想全面掌握大家的工作表现如何，那么自然要考核大家的工作表现如何。所以你的绩效考核的方向是情绪，基于工作表现的考核，可以通过三个维度来进行考核：一是工作态度。考核员工的工作态度，主要考核的是员工对本岗位的敬业精神，是否在本职工作中尽职尽责，还是大多数时间在看淘宝，聊QQ，刷微信。二是工作质量。考核员工的工作质量，主要考核的是员工完成本职工作的情况如何，或是上级交代的工作是否保质保量完成，还是马马马虎虎，随便坐一下就交差了。三是工作效率。考核员工的工作效率，主要考核的是员工完成工作的时间长短，工作效率比较高的员工，往往完成工作所花的时间比较短，而且完成得还很好。
    3、如何考核？
    如果每到月底考核的时候，只是让主管打个分就作为考核结果，这种考核方式不仅老板不满意，连员工也不满意，如果某个员工得罪了领导，领导到月底的时候就给他打低分，等于考核人操持着被考核人的生死大权。真正的绩效考核，应该是员工考核指标是基于岗位说明书，岗位说明书中有相关的岗位职责、工作标准、工作流程和工作要求，有相应的考核方案和目标，员工的工作表现有原始记录作为考核的唯一依据，员工坐任何事情都有记录，并有领导的签字和员工的签字，通过事实和数据说话，工作记录包括工作交接班的记录、工作任务量的记录、考勤的记录等。工作记录有专人检查和查询，这是对工作记录的一种监控，以免人为的捏造。到了月底的时候，考核结果要向大家公示，接受员工监督。考核人如有不合理的评分，员工有权进行申诉，如发现属实，将对考核人给予适当的处罚。
    “绩效管理三大体系”
    1、绩效管理体系。
    绩效管理体系是从绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，再到绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。这需要有一个绩效管理委员会来统一负责推动企业绩效管理的改进、指导、沟通、监控和领导。而且，真正把绩效管理做好的话，能形成三大产出，即出企业文化、出人才和出业绩。一个有效的绩效管理体系，应该有一个绩效方案，明确各岗位的绩效考核关键指标、绩效考核的方式以及绩效考核所要达成的目标。这是第一步骤，第二步骤还需要有绩效沟通和辅导机制，能够保证绩效的有效实施，提高绩效实施的可操作性。第三步骤是要有一个绩效考核与反馈的机制，无论是采取月底考核方式，还是采取季度考核方式，或是采取年度考核方式，每到绩效考核的节点都需要有一个绩效周期的成果，种树总得开花结果吧。第四步骤要有一个绩效诊断的机制，对前一阶段的绩效周期进行一个总结，发现问题，解决问题，改进措施，为下一步改进绩效管理总结经验。
    2、绩效执行监控体系。
    有制度或方案，就要有人来去抓落实和执行，否则制度和方案只能停留在纸上。大型企业实施绩效管理会先建立一个绩效管理委员会，这个委员会不仅成员涉及到各部门负责人，还有公司的老总，其既有权力，又是具体执行的部门，其在公司的权威性是很大的。一般性企业的绩效实施主体还是人力资源部，人力资源部有绩效专员、主管和经理，专门负责公司绩效管理具体执行和监督工作，并对相关人员进行绩效面谈，组织相关的培训，给予绩效指导，其他部门人员则负责配合他们的工作。
     3、绩效数据报表支撑体系。
     前面提到了，考核要有原始的记录作为考核的唯一依据，工作交接班的记录、工作任务量的记录、考勤的记录等都是绩效数据报表的主要来源。绩效数据报表支撑体系主要还是三大报表：一是工作进度报表。工作进度报表主要记录的是每个岗位的工作任务完成的进度，其记录的是每个员工一天、一个月、一个季度、一年的工作任务完成情况。二是部门工作报表。部门工作报表是部门每月固定要出的工作报表，就像人力资源部每月要出工资表、财务每月要出三张表等，部门工作报表可以作为绩效考核的数据来源之一。三是人力报表。人力资源部除了出部门报表以外，还需要设计各部门各岗位的考核表，而且各部门考核表会在人力资源部汇总后，再出一份汇总表，并生成为员工的实际工资额。四是财务报表。财务部除了三张报表，还有就是通过财务部现金和账目上的进进出出，用财务数据帮助改进绩效管理。