钱多老板傻活少离家近-看起来很美

     初看这个案例，真的感觉是钱多人傻活少，可是看起来很美，却产生了员工的问题，涨薪之后员工的积极性依然不高，这包括两个问题，一是涨薪后，二是员工积极性还是不高，不高的原因与涨薪有关系吗？别急，咱们来慢慢说。

    案例诊断：

     一、“普天同庆”型的涨薪是否符合你的企业性质、行业特征与岗位特征？

    石榴姐又开始叨叨说三大要素了：企业性质、行业特征、岗位特征。一般来说，传统型劳动密集型企业岗位大多简单、员工素质一般，那种企业在三八妇女节以及每季度发点女性用品都会让女员工到街坊邻居那边嘚瑟一下，马斯洛需求理论大多处于“生理需求”与“安全需求”也就是”安安稳稳，平平安安，有固定按劳所得的工资就这样挺好。对于这样的企业你每年用一次“普天同庆“法肯定管用，今年等着明年的涨工资呢。

     那么楼主的企业是地产集团型企业，有事没事儿还会请咨询公司来解决问题呢。这样的企业员工素质不可能与传统型劳动密集型行业企业相提并论，那么用普天同庆法合适不合适？

     二、“普天同庆法”的涨薪对于员工的激励性有多久？

     先将心比心想一下，大家干活都没有积极性，懒惰的要死，根据双因素理论，大家其实并不是特别满意，但也肯定不是不满意，就是“差不多“  ”反正能混混吧“  ，而在这时候，你来一个”普天同庆“根据相关理论的描述，这样的方式对于员工的刺激大约是在3个月左右。短则2个月就基本上会让员工的”内心活动”恢复当初。该案例中就是如此。没有发挥薪酬的最大激励性。

       三、绩效考核与薪酬木有完全结合

       其实从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。从案例来看，我估计啊，岗位分析肯定也是没有的，反正先涨起来再说。。这次的普天同庆涨肯定与员工级别联系紧密的，而与岗位性质、绩效表现关系必定是不明显滴，于是内部的相对公平性肯定是不足滴，【不是绝对公平，而是相对公平】，所有呢，极有可能业务部门与管理部门的员工都觉得干多干少拿的也是一样滴，对企业认可度越来越低滴。

      好了，我们刚诊断不开药肯定是不行滴。针对这些问题，我们如何解决？

      一、  先做企业分析再做岗位分析，论薪酬变革前的准备工作重要性

      注：其实做这两种分析的过程很痛苦，大多数情况下确实是需要咨询公司第三方来做，自己做很难，但是在整个过程中HR是需要和全部的中层领导干部共同参与及研讨一起做的。

    那几年我做管理咨询的时候，我每到一个环节就会去和BOSS与中管以上的人做研讨，比如刚做完全部定岗定级后就汇好【岗级表】同时做好每个岗位的大框架释义与胜任力要求的模板。同时，开始做每个岗位的定责与定权，权限大小、对外沟通的多寡、对内协调的部门、岗位责任是什么等一一确定，于是对等的薪酬职级与岗位价值就出来了，不同的权责大小与不同的岗级对应薪酬肯定不一样，系不系？ 

       再来一次研讨，通过方案，切记几乎所有的流程都要让核心员工、部门主管与经理、核心高管参加。最重要的是，必须要有大领导支持，这也是“洗脑子”薪酬培训的一个形式。

      最终形成的是基于不同岗位等级、薪酬等级、不同权责利、不同的胜任能力要素、不同的岗位价值的一个不同薪酬结构的套系。

（详细的工作岗位与职位评价过程因为篇幅有限，不去谈，有机会单独去写）

一般来说：

  这个图表看懂吧，石榴姐随意画的，岗位职级、责权利越高的，薪酬等级、绩效比例包括涨薪幅度也一定会越高，我们说在越接近基层，我们的涨薪理论是“小步快跑”，越往上就叫“大步慢跑”。（石榴观点）

      三、设计更为有激励性的薪酬必须也要结合各种薪酬理论

以上图表理论为公众理论，石榴观点仅代表个人观点

       话说，这样普天同庆涨工资的钱少、老板傻、离家近、活少这样的公司真不多见啊，哪家老板不是希望同样一个月多5万的人工成本，但起到最关键的激励作用呢？这就需要我们HR去考虑。不仅仅是从“薪”考虑，也要从“酬”考虑。案例中给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。

     所以，结合多种多样丰富的“酬“就显的更加重要，例如加强员工薪酬与福利的设计，举例，同样1000元钱的福利，你分到每个月100元，可是你若是在年末一次性发放，可能员工会感觉又不一样了。当然这是和行业特征与员工素质的高低也有一定关系的。同时越高层次的人可能设计“薪酬“的时候就越要结合更多长远的”酬“，包括股权激励、期权激励、年末参予分红、部门团队绩效激励奖金（团队长有支配权）。慢慢的，不同层级的员工”需求“均得到满足，慢慢再导入企业文化的熏陶。

      四、寻找研究员工积极性的最根本问题。

     企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面分别对这几种影响因素做进一步的阐述。

　　1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

　　2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。

　　3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

　　4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。

　　5、同事对员工共作积极性的影响。中国人一向讲究"天时"、"地利"、"人和"，其中"人和"是最重要的因素。文化传统和几十年"单位制"的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性，所以如果没有人和，肯定不会有更好的激励。

      6、工作本身与员工职业生涯的契合度。同一件工作有的人喜欢，有的人讨厌。对于不同成就动机、自我效能和不同职业生涯规划的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，这就要求主管层有能力分辨出这些，更好的进行人力资源配置，自然可以提高员工工作积极性。

      ok，今天的诊断与药方都开好了。我希望可以帮助到大家去解决问题。欢迎大家与我共同交流各种问题，绩效与薪酬、职场情商还有HR的职业生涯规划等都可以。石榴姐不是万能的，需要与大家一起交流与探讨共同进步。

      我是徐渤，bobo徐，在三茅被称hr石榴姐，在HR行业摸爬滚打了13年多的草根。明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的女子。*^-^*      我在点米科技，一家秉承人力资源+互联网的新三板上市公司。

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