浅谈岗位分析与评价

作者徐渤bobo 更新于：2017-02-23 10:07 30926

内容来自 2016-09-28 打卡话题

　　我们是一家贸易公司，分公司有100人左右，分公司只有一个人事专员，负责基础工作，人事决策权都在总部。公司是以客户为基础划分事业部的，每个事业部用人需求是一样的，但用人和选人标准却不一样，待遇也有差别，而且待遇不是由人事部决定，而是用人部门直接通过面谈来决定的，所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇，这也经常让我们很尴尬、很被动。
　　目前我的难题是，如何来突破这种情况使公司的薪酬制度更加完善，请教各位牛人，应该如何完善薪酬体系？

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哈罗，现在各位小伙伴的心情是不是如同下图：无心上班，只想着为祖国妈妈庆祝生日。小调查，国庆节你们都去哪里呢？你们猜我在哪儿？不告诉你们。。。

浅谈岗位分析与评价

好拉，我们现在来聊案例。

诊断情况：

1、通过案例我们可以看出，这是一个平行型事业部制的企业。也就是说，每个事业部的职能是差不多的，仅面向的客户群体不同而已。

2、部门职能几乎相同，但用人与选人标准不一致，待遇也不一致，可能会面临同岗不同薪。

3、无薪酬标准

4、招聘的时候拍脑袋决定“用人标准”与“薪酬标准”身为HR，这就尴尬了噢。。。

那么，如何完善薪酬体系，这个题目比较大，前方高能预警！！没有耐心的小伙伴直接跳到最后的广告区。。。Thank u 浅谈岗位分析与评价

解决问题：

一、先问大家一个问题：你觉得人力资源模块哪个最重要？

。

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哪个模块也不是（石榴姐叉腰仰天长笑状浅谈岗位分析与评价），是“工作岗位分析与岗位评价”！这是人力资源六大模块“前传之一”（还有一个“前传”是“企业三大要素分析”）。服不服？不服来辩。这些是做六大模块（劳动关系模块可能稍微少点）的基础。

所以，我一直说，不要玩”架空！“要玩落地，薪酬标准怎么建？整天说公平，怎么玩公平？完善薪酬体系必须要说到到”前传“岗位分析”与“岗位评价”。至于什么结构啊。面谈啊。那都是表面的东西。我们今天来搭建一条薪酬体系的高速公路！从夯土层开始！

岗位分析篇

工作岗位分析的根本目的在于为人力资源管理提供有关工作的全面信息。

1、简单的说：就是“你们有多少兵、每种兵是多少人数、分多少层级、为何这么分层级，炮兵的标准是什么，平时干点啥，要会哪些兵器，具备哪些素质；步兵的标准是什么，平时干点啥，要会哪些兵器，具备哪些素质；。。。。以此类推，每个兵种相互之间如何协作？协作的流程是什么？在打仗的时候如何步局？使用多少兵力？谁先谁后？”

2、复杂的专业术语解释：工作岗位分析可以弄清工作的输出特征、工作的输入特征、工作的转换特征和工作的关联性特征。

在人力资源管理中工作岗位分析的目的在于：

1）为组织结构的开发、组织发展计划和组织策略制定提供信息;

2）在工作和设备设计中,工作岗位分析可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备与工装设计提供信息;

3）为人才规划、为人员的甄选录用、工作执行评价、培训开发、薪酬设计等提供依据。

在这个案例中，几个事业部的部门职责其实是大同小异，那么如此说来岗位设置虽然有差异但也不至于大相径庭。那么如果要做好规范的人力资源，就肯定不可能没有明确的岗位标准、类别、岗级、职级。那么，如何来获得岗位标准，岗级、职级？做岗位分析呀。做岗位分析的结果就是在未来“招兵买马”的时候有了“标准”，而不是各小营长自己拍脑袋决定要还是不要那个人，来了更合适哪个军营，发多少“军饷”，未来可以获得什么“晋升途径”，当然重要的是肯定要“同岗同薪”，如此就可以更好的完善人力资源体系内的“招聘与配置”与“薪酬管理体系”。

一、那么我们来看，岗位分析如何着手，岗位分析分析着手分析有好多，但今天石榴姐要说的是从八个要素着手进行分析，即(5W1H)：

Who：谁从事此工作，责任人是谁，所需要的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求；

What：该岗位人员要完成的工作任务是什么；

Whom：为谁做，即受众“客户”是谁，这里的“客户”不完全是指外部的客户，还有企业内部的员工，当然也包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、上下游同事和外部客户等；

Why：为什么做，即工作对企业的意义，当然也是这个岗位设置的目标；

What qualifications：从事这项工作的人员应该具备的资质条件；

How：如何从事此项工作，即此岗位工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

刚刚说的就是大体上的工作岗位分析着手的几个方向。

二、工作岗位分析

浅谈岗位分析与评价

三、工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：

1、问卷法

解释

例：受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。

工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；三年。

任职资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。

2、访谈法

1）在问卷的基础上，对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。

访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。

2）对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息，特征如下：

事先准备好面谈的主要问题
收集的信息比较出来准确度和清楚度
对面谈人员的要求较高
需要较长的时间，参加的人员较多
适用于较少职位的工作分析

3、工作观察/记录法

1）在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息。

2）适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。

4、工作写实法，包括但不限于

个人工作日写实
工作组工作日写实法
自我工作日写实
特殊工作日写实

好了，各位小伙伴，现在暂停，去喝口水，再去上个WC，一会儿回来继续。。

好，刚刚我们说到就是第一步工作岗位分析，工作岗位分析结束以后就可以获得成果：

岗位说明书（本文最后我提供一份相对还算可以的岗位说明书）还有工作岗位规范、工作操作说明书及流程范本等（包括但不限于）。大部份管理咨询专家会在进行人力资源管理咨询的时候从“工作岗位分析”开始做起，通常会采用面谈法+工作写实法+问卷调查法。核心员工、直接基层管理、高管均要进行访谈并记录，同时会让抽取的一部份人员进行“工作写实表”的登记。（如果HR自己做，这对于空降型HRM可真真是件好事啊，迅速与各部门负责人熟悉，与高管们沟通熟悉业务流程，还可以迅速了解各岗位内容，一举三得浅谈岗位分析与评价）。

那么做完工作岗位分析并不是说就完了，这只是可以说为招聘与配置提供了依据。但要说薪酬体系要进行完善，那还需要做一件事情就是“岗位评价”。现在咱们来聊聊岗位评价。

岗位评价篇

什么是岗位评价？不正经的说就是某天一个炮兵来找你“参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音，都要聋了，不行我要求比涨”然后一个坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那里面，每回打仗都我先行”接着就是其他的人。。。那么问题来了，你觉得能不能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪儿？到底那一种兵更辛苦？谁说了算？你还是军长？如果100个人可以拍脑袋，可是如果10000人呢？会不会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办？然后你，小明，三天后，被一群暴怒的士兵杀死，卒，享年28岁。（默哀三分钟浅谈岗位分析与评价）

怎么解决这样员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评估。没错，答对了，就是岗位评价！

有几点特征如下：

评价中心是“事”而非人
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程
是对性质相同岗位的评判

岗位评价的作用：

对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低
为企业岗位归级列等奠定基础
为建立公平合理的薪酬和奖励制度提供科学的依据

岗位评价岗位评价，评价啥?有同学们要问，咱们拿什么评价？和珅与纪晓岚如何评价？也就是我们说的要寻找的评价要素，明白了这些，其实这种工作在公司不大的情况下，HR们自己也可以胜任。大多数的评价要素在完善型的“岗位说明书”与“工作操作流程”“企业三大要素”里都有了。这就是为何我们梳理人力资源管理工作要从“前传”开始做的原因。这时候这些成果就拿来用了。

包括但不限于的评价要素有：

1、岗位职务名称及任相同岗位的人数；

2、本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？

3、本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？

4、本岗位直接上级、直接上游岗、直接下游岗；

5、执行本岗位工作的必要条件。包括：

(1)本岗位的责任; 以及在正常运营、生产或业务流程中承担的责任；

(2) 胜任本岗位工作的必备知识，包括基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备的方向、程度等；

(3) 胜任本岗位工作的实际经验，需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？

(4) 胜任本岗位工作的决策能力，本岗位在哪些问题上作出决策，决策的困难程度等级；

(5) 担任本岗位工作需要具备的专业技术能力，包括使用设备、工具仪表、仪器的能力，复杂程度、准确度、所使用的仪表、仪器的价值、在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？

(6)其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。

6、本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标，比如某些岗位可能一天之内要上下楼梯多少次、站立起身多少次等；

7、本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？（此条合适制造业）

8、本岗位的劳动环境和工作环境等级，是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作时长；

9、执行本岗位工作的危险性、本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？

10、本岗位上岗是否需要进行专业训练，训练难度、科目、时间等；

11、本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？

12、本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担

13、本岗位所管辖的岗位数多少，人员是多少；

14、本岗位对外交流面是否广泛，与内沟通与协调面是否较广（越广泛的协调面体现越高岗位价值）；

以上为基本涵盖的可进行评价的要素，当然不同企业特征与不同行业特征可以挑选其中的一些来进行岗位评价，而且石榴姐列举的可能还没有完全。对了，岗位评价是可以用好几种方法的，不过好多情况下都使用因素比较法。那么，我就拿因素比较法来说事儿。

我继续拿我用了好多年的案例来进行解释，一个杀鸡的与一个分土豆的谁的岗位价值更高？前方高能！好多好多图表！还有啊。这些都是我之前培训的时候秘不外传的材料啊！今天看要国庆了，我就只好大吐血了哇。。。今天这个打卡可超过了每人3000元的薪酬设计课哇。。

浅谈岗位分析与评价（石榴姐原创不可转载）

浅谈岗位分析与评价

（石榴姐原创不可转载）

浅谈岗位分析与评价

（石榴姐原创不可转载）

浅谈岗位分析与评价

（石榴姐原创不可转载）

浅谈岗位分析与评价

岗位价值评价出来以后，就会形成一个岗位等级表，那么相对价值就出来了，配合这样的岗位评价与工作岗位分析的结果进行薪酬设计，就可以相对的公平公正起来。

浅谈岗位分析与评价

这个是打分的过程表，不太明白是吧？没事，回头我录一个薪酬设计的V课。

打分的评价表是啥样的？

是酱紫的

浅谈岗位分析与评价

好了，到这一步，大概你们是对岗位评价有个大概的概念吧？没有？没有那只能等未来有空的时候，我再录课教了。。。

那么，这可以解决什么问题？解决了内部公平性，招聘的标准，未来招聘不要再百度crtl C + crtl V了。而是脑子里妥妥的体系在转啊。什么样的岗位要招什么样的人，要具备什么样的条件，招进来是什么岗级，差不多与哪个岗是同一级的，所以薪酬等级就是哪一层。当然，如果说到薪酬宽带啊，薪酬等级啊，那可能要再写上三篇同样长度的文。。。今天就不写了，等我空了咱以课程的形式来体现吧。或者有机会在二号人事部里和你们聊这些。哈哈。

那么，接下来呢，就是看这个案例的几个问题咱们解决了没有。

但来回顾案例。

首先解决了HR招聘的时候不知道要什么人；招聘需求到用人选人的标准一致了；

再次解决了同岗不同薪，解决了薪酬标准；

然后解决了人事部面谈的时候说到薪酬宽带，（当然我没有说完就是评价完以后根据薪酬宽带设计就很好的把薪酬岗级给定义出来了，而且我肯定是符合”公平、公正、公开”的原则），当然，你也可以不在初试的时候聊薪酬啊。要看招聘加强谈薪酬，寒子老师的那个文会很棒的说到这个问题。大家可以去看看。

因为打卡文写太多好像也不合适，我决定有机会会补充完关于中小企业的薪酬接下来的工作。

接下来，广告时间！

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