问题员工的根本性调节方法

作者宁静做自己 2016-11-14 10:05 490

内容来自 2016-11-14 打卡话题

　　我在一家传统大型国有化工企业，职工近5000人，因企业文化所致，员工只能进不能出，即使员工不胜任任何工作，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职。
　　现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。
　　现在的问题是，这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训，怎样才能让他胜任下个部门的工作？

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我，经历过类似的情况。

我在这样的企业做人力资源13年，太感同身受了。这部分员工主要是心态出了问题，我们习惯归为问题员工。
最开始，成立了人力资源再造中心，专门配了内部教师负责授课，培训基础化学、机械知识、行业法规、操作手册，每天都上课，一个月考一次试，合格的分配到岗工作。进入再造中心的以老员工为主，都是工作态度不好的，（因为前身是国企，技能差、态度过得去的员工都不会进入再造中心）、刚开始这部分老员工觉得可丢面子了，都想尽快离开再造中心，也起到了一定的教育警示作用。其间也有几个态度更加恶劣的每天无端生事，造成了一些负面影响。但再造中心坚持一个原则：只要考不及格都继续参加培训。
再造中心受继续教育的员工重新分配岗位后，很大一部分人没有多久又开始牢骚满腹、各种消极怠工。没能根本解决问题，主要原因就在于，对工作态度的培训是没有实质作用的，态度的调整必须与激励相匹配，对这部分不但不能产生效益、而且滋生负面文化的员工，企业不驱逐出团队，甚至对薪酬都难以进行扣罚，那就起不到警示作用。
我的建议：
1、人力资源部的绩效考核方案中给予明确：什么样的情况判定“不胜任岗位要求”，是连续2个月考核不合格，还是年度累计3个月考核不合格。
2、制度公示、培训、员工签字确定知晓。
3、各单位交员工给人力资源部一定要出具书面的说明，负责人签字。
4、培训还是必须有的，给少部分改过自新的员工提供机会，从法律程序上也应该进行。
5、培训考核必须严格，不合格的人员继续，如果三个月还是不合格的人员，结合劳动法规定，（在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的员工特别注意），距离法定年龄多余5年的那就考虑解聘吧。尽管很艰难，还是必须得走这步。（特别注意的员工也培训考核不及格，就一直放在培训中心，按最低工资标准发放，养到退休也无妨，就不要安排到岗位上去破坏氛围）
6、培训合格的员工新分配的岗位一定要针对性安排，确保比原来的岗位还要辛苦（工作时间长、劳动强度大），在这个细节上很有感触，如果新安排的岗位比原来轻松，大家就会觉得还成了一件好事，对继续教育、重新安排岗位的警示作用就削弱了。因为这件事情的根本是转变工作态度，每一个再培训的员工都是一个负面示范。
7、重新安排岗位仍然被新部门判定“不胜任岗位要求”，法律不予解除合同的人员安排卫生、后勤等薪资比较低的岗位，除法律规定不予解除合同的情形外，那就坚决辞退吧，按规定支付经济补偿金。只有这样，才能减少此类问题层出不穷的窘境。

人力资源负责人明确立场——奖优罚劣。大国企中各部门的负责人都想做“老好人”，对部门要制定团队奖金，牵引部门内部提高效率、加强考核、减员增效，建立减员不减奖的激励模式。退回员工一定要有书面说明，退回员工交叉重新安排岗位，各部门要配合好人力资源部解决根本性问题。

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