HRBP虽好，可不要贪杯哦~

作者徐渤bobo 2017-09-26 11:58 77158

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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　　有一句俗语叫“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”，如今似乎越来越多的普通规模企业追逐起HRBP这个概念。看到这一幕，我想到一本江湖上盛传只要你练了就能天下第一的秘籍《葵花宝典》，似乎人人都想要这么一本宝典，就想做那最厉害的人。看着已经成功的那些”练成者”都眼红不已，却不知道练成这个东方先生变成了东方小姐姐。“那么HRBP究竟是不是传说中的得一本即可拯救天下的秘籍？我们今天就来大解密。

　　HRBP确实是秘籍，但有上下两集，太多的人看到第一集第一页就”挥刀自宫"了，企业内大变革，拆了人力资源部，解散了人力资源职能，还招了好多所谓“HRBP”，再翻开下一页：“即使自宫，未必成功”，气到吐血。老板，卒。

　　那么，HRBP究竟如何能够在企业里成功运行？我想谈一谈我的个人观点，如果有什么不到之处，可以相互交流，轻拍。

　　HRBP为何会火？
　　为什么要先说这个问题，因为我的个人习惯，在了解一样事物的时候首先要先了解这样事物的前世今生，这个概念为什么火？因为在2000年左右，HR三支柱这个一理论进入中国，中国的人力资源管理整体上还未显成熟。当然，超大型企业，外资企业早早已经使用了六大模块的形式对企业内部人力资源进行模块化管理。这些超大型企业都学习过杰克-韦尔奇的管理理论，韦尔奇说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国的企业，哪怕是超大型企业，大多数都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长与人力资源管理的关联性到底在哪？超大型企业那些业务总都认为HR是拖后腿的角色。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。于是当戴维·尤里奇1996年提出三支柱模型时，那些超大型企业最喜欢“紧跟时尚潮流”的“弄潮儿”如同找到了大救星！没错，这个好！三支柱模型可以提升人力资源部为业务伙伴！我们要改模块化管理为三支柱管理！于是，2000年一2002年左右这个概念开始在中国一些超大型企业陆续开始上线。

　　但现在再回过头来看，真正还在完全按·尤里奇的三支柱做的企业还剩几个？大多数也都进行了相关的“本土化”变革。实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，人力资源模块化管理彻底变革为人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯、海尔等企业也都推过三支柱模型，腾讯推行三支柱模型还是相对成功的，海尔就又推出，当然还有更多的企业亦是如此。而现如今，越来越多的中小企业老板在听到看到这些”热门“以后，也纷纷想要”华丽变身”，结果穿上9800的纪梵希也如同98的淘宝货，最终画虎不成反类犬，究竟是什么原因？答案就是，要想真正实行三支柱模型，企业必须是有一定的基础，三支柱模型就如同高傲的美女，要想获得美人心，你自己不修炼成高富帅就极难成功。

　　所谓的三支柱一个是专家主要侧重于战略层面，共享服务主要侧重于模块化、标准化、知识、管理以及公共产品的服务提供，到了HRBP层面来讲主要是提供个性化的解决的解决方案。那么实施三支柱就应该要有一些前提：
　　一、HR思维转变---从职能管理者转变为业务伙伴
　　在中国大多数企业里，HR的自我认知都是“职能序列“，我和业务指标挂钩无关，但如果要想实施三支柱就要考虑清楚几个问题，HRBP在业务部门如何成为伙伴关系？不是“钦差大臣",不是下来视察，更不是仅仅做个监督，当然也不是做业务助理，复印、打字、收发传真。而是真正的为“业务”操心，提供一起化咨询解决方案。因此业务考核指标与HR就有了关系，HR再也不是“绝世又独立”的小龙女，而是江湖里与众兄弟姐妹一起拼博的人，虽然拼博的领域不同，但结果息息相关。这个思维的转变是很多做了太多年HR的人，甚至是做到高管的人都转变不了的。在他们眼中，前端就是前端，HR就是后端，为什么他们的结果与我们息息相关？

　　二、三支柱实施必要的三种角色缺一不可
　　话说，太多的人都看重着HRBP，却忘记了HRBP只是一条腿，三角线里的一根线而已，要想成为稳固的三角型，还有两条重要的线就是COE与SSC。彭建锋导师都说过，腾讯做三支柱还是成功的，

　　最后一段话尤其重要，太多的企业老板忽略了此条，HRBP要想更好的在企业运用，必须是三支柱模型里的角色缺一不可，三个板块有效的分工协助。人力资源共享服务中心就是HRBP在为企业部门提供解决方案时的基础性的，有共性的重复性工作，包括招聘邀约、培训、办理入离职。而COE角色更多的需要从HRBP处获得信息，提供企业全部组织整套三支柱模型中的“方法论”与“使用合种工具”。

　　关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这样的一个例子：例如在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部SSC统一处理与实现。在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”
　　从这面这段话，我们可以总结出三支柱在企业中要想实施的顺畅，极为重要的是将人力资源管控流程设计到位，COE提供方法论与工具，HRBP关注从业务角度判断需求并进行咨询，或者站在业务部门角度进行判断，SSC则是需要从HRBP处获得信息，高效率的利用信息化工具以及其他程式化工具快速实现基础事务性工作结果。

　　三、企业内部业务流程的变革
　　要想真正将HRBP落于实处，变身神奇女侠，业务伴侣，就需要将企业自身的业务流程与管理机制进行变革，否则HRBP要么从业务伙伴变身“业务伙计”，销售助理，要么就被架空，被逼成为“东厂魏公公”，没准一些正义之士还对你来个“暗杀”。这些在中小企业进行HRBP的转型中也极为常见。
　　我们来看几个案例：

HRBP虽好，可不要贪杯哦~

　　这两张图我们可以看出，这哪是HRBP，这明明就是一个“销售助理”角色。被冠了个HRBP的名。我相信这个企业里应该也没有COE角色吧。没有了另外两条腿，HRBP就等于没有了大脑输出，也没有了手脚，只留了眼、嘴、能看能说却没办法用工具与方法去解决问题，也不能转交重复性事务性工作给SSC，这样的HRBP，还留下来过年？？
　　这里小总结一下，在企业内部，要想真正落地HRBP与三支柱，先将业务与三支柱的组织流程进行重新梳理，业务与HRBP的关系是什么？不是从属、不是一个被管一个不被管，而是你是我爱人，我是你爱人，我两是伴侣，尊重、平等、友好协商并相互扶持，你的负债我和你一起还，你的资产我和你一起享。这就需要我们在实施HR三支柱之前给业务部门与企业组织进行思想上的彻底颠覆。

　　四、人力资源信息化工具是三支柱得已实施的必要条件之一
　　腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三：
　　第一，去权力化、去人制化、推行数据决策；
　　第二，使用新技术实现HR管理的颠覆式创新；
　　第三，实时掌握最新的HR关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品人力盘点BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。
　　因此，要想真正解放HRBP的手脚，就必须要让SSC共享服务中心信息化、高效化，从而方可让HRBP成为“业务部门的咨询师角色”，而不是“销售小妹“。

　　能够将三支柱模型运用到位，HRSSC也功不可没，在关于HR三支柱模型的很多书、资料里不约而同都描述到这些：
　　【ssc的使命就是为企业提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
　　第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
　　第1层-HRSSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将通过电话、对话和邮件提供基础性HR服务支持；在这一层通常可以处理28%的问题；
　　第2层-HRSSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
　　第3层-HRCOE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。】
　　综上所述，在中国，三支柱模型推行有些困难的原因与SSC的搭建有极大关系，因为完善的SSC共享服务平台无法一夜建成，在过渡期，很多企业的COE和HRBP可能都需要承担事务性工作，而大家内心也都知道HRBP不应该如此，这就导致从模块化管理到三支柱模型转变遭到很多质疑。我个人还是那句话：”实用为王“，我们虽然不能将HRBP妖魔化成”销售小妹“，但是我们可以在咨询师与销售助理之间寻找一个过渡，并逐渐向HRBP转化，在转化的同时，加强SSC平台的建设，否则你的HRBP将永远只能是”销售助理“+咨询师+东厂魏公公。
　　当然，我一直是客观的人，所以我必须告诉你们也不是说所有的事务性工作都适合纳入SSC，尤其在非集团性超大型企业中，COE与HRBP仍会有少量的事务性工作（只是不可能像我上述的案例图中，50%以上都是基础事务性工作，那就不合适了）。哪些工作是SSC做的？量大、基础性、事务性、容易标准化/程序化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、甚至可AI取代，自动化处理；那么不具备这些特征的事务性工作就不适合放到HRSSC中运作了，就应该按职责分配至COE或HRBP。

　　五、升级全部HR从业者的能力
　　HRBP即不是东厂魏公公，也不是小伙计，那么到底应该具备哪些素质与要求呢？
　　我用我的PPT里一张图来给大家展示：

　　如果你具备了这些素质与要求，还是极具HRBP的潜质的。BUT，千万别忘记另外两个主角，COE与SSC。
　　COE是大脑，是提供方法论的，是指导工具并指出使用工具的原理的人，就是三支柱里的”爱因斯坦“！所以相对能力要求较高，要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题、能解读公司战略，根据战略提取全部关键信息并能制定基于业务与战略的工具；有持续学习与专研的能力，能有战略与概念思维能力迅速抓住问题所在；具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。胜任要素就是：极强的学习能力、极强的逻辑思维能力能够在还没有真正执行前自己复盘出执行与问题，高超的信息获取与整理能力，极强的研发能力。
　　SSC共享服务中心的素质要求会低很多，主要是对公司各个业务板块熟悉后，因地制宜的提供优质的服务；并且了解公司各项政策后，不仅能够让员工满意，也能为节省企业成本。需要有极强的执行力、总结能力、客户服务意识及成本意识。

　　学习总结：
　　现如今，越来越多的中小企业是会向集团性超大企业学习，想推行HRBP，但是成功实践的企业并不多，大多是在网络、信息技术、研发等行业具有优势地位的企业。这要求企业的组织有极强适应性，信息化建设较强、扁平化管理。要想推进HRBP请先明确目的，我为什么要推行？推行后能不能解决现有核心发展问题？再做好全部的准备（管理要素准备、业务人员与HR人员思维转变、学习专业知识、储备专业人才等）选对时机按节奏推进，不可贪多冒进，这样三支柱转型才会获得成功。

　　HRBP不一定是万能药，但对了病症吃了样样好，不对症就可能是毒药。当然，由于篇幅原因，说不了那么多，如果大家想要了解更多的内容的话，可以点击这里，石榴姐专门录了一节视频课《HRBP没有那么神秘》，带你一节课了解HRBP。

　　另外，系主任想要了解一下大家的工作状态，方便以后能更好的为大家服务。我觉得这样很好，大家可以点击这里来填一下这份调查问卷~　　