这年头，哪位职场人不是要么干要么滚？

    前一阵，恒大地产与时代地产全员营销，上到CEO下到前台都有卖楼指标或直接相关的销售线索指标引发很多人热议。这其中包括不少HR。几乎80%以上的HR表示：这件事情太恶劣了，我是做HR的，为什么要让我扛营销类指标？甚至包括部分已经成为HRD或HR管理者也纷纷表示：强迫性营销是不会有好下场的。这样做的公司肯定不是什么好公司。事实果真如此吗？

   首先来看一组数据，了解事件背景。因为国家对于各省市住宅的加大调控，以恒大为首的这些百强房企也不得不高喊活下去的口号。时代地产也是全国百强房企之一，自然也身处全中国的房企漩涡之中。

     2018年，时代中国（时代地产）实现了销售额45.5%的同比增幅，完成年度合同销售额605.9亿元，超过550亿销售目标约10.2%。这对于房企来说是一个相当不错的利好消息。所以，站在更高的战略层面去思考，在市场低迷的情况下依然能够取得这样的成绩是不是就该有更高远的目标？于是时代中国在2019年设立了新愿景，确立了新定位，树立了新目标。新愿景是成为世界500强企业，新定位是变身为城市发展服务商，新目标则是致力于短期内成长为千亿级企业。

    如果你是时代地产的HR，你看到这个数据你会如何做想？

画个饼吧！

tree\new\bee！

何有有毛线关系？

      真正牛逼的人就是把吹过的牛逼都一一实现，看时代中国（时代地产）上半年的销售数据：累计合同销售金额约为431.4亿元，签约建筑面积约为289.1万平方米，同比分别增长17.85%、33.16%，虽然增速是大大放缓了，但是对比去年依然还是在增长中。2019年1-8月中国房地产企业销售金额TOP100榜单数据显示，时代中国排名51，刚好过半。

        假如你不想看数据，那么直接进入灵魂拷问：

        1、企业有明确的战略目标及短期目标是上行型企业还是下行型企业？

        2、以时代地产为例，现阶段战略性绩效总目标是否满足smart原则？

           如果你是一位多年的HR，这两个问题的答案是不言而喻的。

     时代地产的新愿景及战略目标是相当清晰的。成为世界500强企业，成长为千亿级企业。按最简单的价值树法进行分解，假设：累计销售合同同比要增长率提声5%以上，签约建筑面积需要提升10%（假设）。身为HR你会发现，这样的战略目标是极为清晰的。

      按正常思维，大多数HR会继续绩效指标的分解，分解到HR层面极有可能只是“招聘达成率”提升1%，专业培训合格率提升5%”这样无关痛痒却又感觉有些关系的指标。BUT，老板会认可吗？他根本不会听你解释，招聘达成率提升1%能够帮我多卖几套房。因此，时代地产、恒大等这样的房企重要转型变革期，如何将企业战略指标分解为“全公司的行动计划”才是上上之策。

      正确作法就该是：把自己的PG抬高一级，站在公司层面，围绕核心目标制定行动计划。KPI是公司一切行动的导向，想要获得什么结果就必然会考核什么，所以假如在未来四个月，时代地产要实现这两组数据提升，就势必要根据这组“企业想要获得的结果数据”制定行动方案。“全员营销”仅仅是其中整套行动方案中的一个环节而已，与之配套的是相关的激励机制、指标设置等。

     要完成这件事情，首要关键是：请HR自己接受业务指标的考核。如果你不接受，己所不欲勿施于人。写到此处一定有HR或者职场人跳出来提出质疑，为什么一定要我来扛这个营销指标？这不是就该是销售应该干的活吗？我来是来做HR的呀。

     诚然，做HR的大多数都是想要“求稳”，不然当初为什么选择做个拿固定工资的后台工作，不是前台写代码的，更不是天天跑销售的。

     以时代地产为例，营销岗位序列一定是该企业核心岗位序列。在大环境处于正常，企业发展平稳期，离主价值链越近的工作条线与岗位越能感觉到企业的发展与经营变化，反之，离主价值链越远的工作条线，例如：行政人事财务等职能岗位越接近”风平浪静“。当企业处于快速发展期、变革期，战略及经营目标就必须高于一切，所有的岗位序列势必只有一个目标：实现企业战略，此时将所有人的KPI调整与现阶段企业最核心的KPI是无可厚非的，还想继续做”温暖的港湾” 就变成了众矢之的。

     举一个很简单的案例：假如在家日常，你什么活也不干，你老公和你妈把所有活都干完了，大家也最多偶尔提两句，但不会说你什么，毕竟你也配合着做做事了。可万一有天家里失火了，你对你老公说：我给你拿盆，你去接上水再去灭火吧！，求你老公内心的心理阴影面积。

     这一点在HR身上体现的淋漓尽致，90%的HR都会吐槽：起的比鸡早、睡的比狗晚、天天求候选人、还天天背锅，容易嘛我。我一般会这样回复：那你转行啊？

       如果一家企业的HR起的比鸡早、睡的比狗晚、天天求候选人那证明这家公司是一家正在上行的公司，那么其他部门的同事只会比HR更忙，压力也可能更大。     在线下授课的过程中，太多HR和我说，我们公司又穷又没福利，于是我问她：那你为啥呆在公司？对方说：图着能有个固定工作呗。

     亲爱的各位职场人，如果你想的只是：任凭公司风雨飘摇，我自怡然自得。公司能不能活不要紧，我坚决不扛与营销有关的任何指标。那么你一定一辈子只能做一个为别人打工的打工者。当然这对于部分人来说，这可能也是一种幸福，也不能说这样的想法就是错误。

     我曾经咨询过的一个案例，某家线下教育行业500人，总产值超过1亿的企业，来了新的HR副总，上任第一件事就把绩效全部调整，看起来相当完美，BSC平衡计分卡，每个部门考核权重不同。从绩效制度到绩效考核细则到绩效辅导，全部都很完美，领导也很满意。可运行一段时间以后，似乎公司总利润就和公司营销部一个部门有关，其他部门做好  “内部培育、学习成长、成本控制” 就可以获得很高的绩效分，而那段时期正好又是企业要成为行业龙头企业的关键期，最终局面就是营销部的KPI每个月浮动较大，而其他部门的考核成绩大多“相当平稳”。到了评级的时候，营销人员提出质疑：我们累死累活的出去跑，你们就知道考核KPI，现在根据绩效成绩评级，我们还不如你们这些坐办公室的，不干了。“   短短半年，因为这个看起来很牛逼的”HR副总“核心营销团队走了80%。这家企业也就把我给找去想找到解决方法，我一看，得，是那位牛X的HR副总干的呀。

     将心比心想一想，各位HR，你们现在背负的KPI与企业总效益有关吗？一大堆KPI复盘后能够回到企业总绩效、团队总绩效的提升吗？能够实现总战略吗？？如果不能，考核是什么？考核就是个“样本数据”、就是“华美外袍上的虱子”，更是鸡肋。上述那家企业，我问CEO：你有没有想过，你们放弃这套绩效会有什么结果？ CEO想半天说，似乎不会有更差的结果。我说那你实施这套绩效的时候你有过好结果吗？答案是没有。

     我不是在说那位HR副总不好，毕竟我也不认识他，他的问题在于：过分追求绩效体系与系统的完美，忽略了企业本身的现状。

     大多数不在其位的人，因为PG不在位置上，想到的只是自己的一亩三分地，任凭外界风吹雨打，我HR的地位不倒，奖金不少就行了。    能不能扪心自问不句：凭什么？水不在，舟能独活？

     开企业的核心指导思想就是盈利，商人可以做慈善，但肯定不会把企业变成慈善。每一个员工都有义务产生更高价值，虽然你更努力的结果是你的老板开上更豪的车，但至少你能得到的也更多。求稳在这个年代是最不可能实现的思想，如今还有稳定的工作吗？NO！恒大走向全员营销、时代地产这样的大企业走向全员营销是企业发展战略使然，是企业使命使然，是发展阶段决定的，你反对有什么用呢？

     绩效管理、绩效改进归根结底还是为了“推动企业战略实现、推动企业现阶段目标实现”，否则都只能是HR用来做年末报告多几张图片的”样本数据“罢了。

     为什么这么多民营HR搞不定业务部门？因为业务部门看不懂HR做的事情，不是专业上的不懂，是意义上的不懂，不是不认为绩效，只是对这提取出来让前台人员苦成驴，后台人员笑眯眯的绩效表示”不理解“，没办法复盘回到企业总目标的绩效指标都是耍流氓！

     所以，时代地产与恒大走出的这一步是必然的，此时在整个企业中，不会再有看起来很稳定的 “行政人事”与冲锋陷阵的销售，只有一群为了实现目标而拼命往前冲的员工。

     当然，有杠精会说：那我可以选择不干，跳槽啊。年轻人，如今这个年代，还有多少是钱多事少离家近还没有KPI的岗位？看不习惯自己创业啊， 那销售指标就更残酷了，可到底是为自己打工。这年头，年轻人是三项：要么冲、要么忍、要么滚。30岁以上的只有两条路：要么忍、要么滚。

     最后，对于更多HR及职场小白们，笔者想说：放大自己的格局才能让自己成为雄鹰。

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