上面案例中的HR伙伴，虽然辛辛苦苦做了调研、输出了详细的年度培训计划，但这个“苦劳”没有被认可，受到了老板和业务领导的质疑。那问题出在哪里呢？
这位HR朋友，陷入了三个误区：
1、培训需求调研：没有抓准核心人群、关键问题，陷入全员调研的误区
2、培训计划制定：没有科学预测培训预算，培训费用的使用没有匹配企业发展阶段
3、关联人员沟通：年度培训计划与关联人员没有足够沟通，导致计划推动受到阻力
1、培训需求调研：没有抓准核心，陷入全员调研的误区
培训需求的有三个分类：组织需求、职业需求、个人需求
（1）组织需求（战略层）：指组织层面对生产效率和绩效表现的提升有一定的要求
（2）职业需求（工作层）：指胜任某种职业所需达到的要求和标准
（3）个人需求（员工层）：指员工层面个人发展有所突破和提升的需求
通常我们都会通过调研问卷来开展员工层及工作层的需求收集，通过访谈的方式来收集战略层、工作层的需求（备注：工作层的需求收集可以用访谈法及问卷法）。
其中战略层的需求，高层提供是最直接高效的。在做高层需求调研时，应当积极征询相关高层的意见及对培训计划的具体期望。
职业层的需求来源，可以从从岗位胜任资格中提取需求（正向前置）以及从绩效差距中提取需求（逆向分析）来获取。
- 岗位胜任资格中提取需求（正向前置）是从岗位人员的胜任力角度，掌握应具备的工作流程和基本技能，来考虑安排相应的培训，是把需求分析点正向前置，避免工作中出现问题。
比如：新晋升的主管、经理们需接受管理者角色认知培训。
- 绩效差距中提取需求（逆向分析）是当员工的绩效目标离预期相差甚远，要分析造成这种差距和短板的原因是什么。例如访谈时我们会问到：你认为你的下属在思维和技能层面，哪方面需要得到提升？原因是？
这就是逆向分析了。
注意，正向前置与逆向分析相互补充，形成职业层的需求收集。
员工层的需求调研与分析，很多HR在推动培训调研工作时，首先想到的就是调研员工，设计了看似很完善的调研问卷.
既有封闭式问题，也有开放式问题，绞尽脑汁想了解每位员工的培训需求，甚至有公司为此投入了在线系统，以方便调研结果的统计。
针对此问题，某机构开展了一次实验。
对X公司全员进行了问卷调查，并整理出了培训需求的统计数据。然后又以访谈的形式，跟总经理和各个部门总监进行了培训需求的访谈调研，向总经理、各部门总监调研他所领导的团队的短板和培训需求。
员工问卷调研出来的结果，
需求集中在计划管理、有效沟通、时间管理、职业生涯发展、即兴演讲等；
总经理和部门总监给出的团队的培训需求，
主要集中在文化认同、产品知识、业务流程、执行力等。
所以可以看到，两者的关注点有很大的迥然不同。
那员工个人的培训需求考不考虑？
- 如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源，可以考虑；
- 但如果与员工从事的工作无关，则慎重。
员工提出的兴趣类的需求是否要满足？
- 兴趣类学习，是福利、企业文化，而不是真正意义上的培训
因此，在培训需求调研层面，战略层的需求是最重要的。
案例中，HR收集了50多项培训需求，而且是根据这50多项需求来制定的年度培训计划。脱离了培训需求调研的关键点，错把员工层的需求当核心需求了。
2、培训计划制定：没有科学预测培训预算，培训费用的使用没有匹配企业发展阶段
企业在不同的发展阶段，对培训的理解、期望和要求是不同的：
案例中HR所在的企业，应该还属于快速增长期阶段。
这个阶段，企业正在高速拓展，业务节奏快，对培训的要求是：能解决问题、技能类培训推广、对企业能带来实际效果。
因为企业现阶段人员、业务都有较大的扩展，需要对员工知识、技能的有足够的普及和推动。因此关键岗位相关技能类的培训应该要出现在年度培训计划里面，为明年的培训执行提供明确的方向。
而像“大家多次提到的要提升管理技能也进行了重点设计，可是培训计划上交给领导后，老板认为预算太高”，管理技能提升的需求，一直以来都存在，只是这个问题当下还不是最急迫的。
为什么老板会认为预算过高，一般来说，涉及到管理类、领导力相关的培训项目，需要引进或采购外部机构的一些管理类产品，费用都会较高。而这也导致了，这份年度培训计划的整体预算会高。
关于培训预算，大家经常会有个误区，认为老板们都是吝啬、抠的，实际上老板不是不愿意给钱，但他想看到这些钱用在哪，怎么用的？
4个问题回答“培训的钱怎么花”：
- 第一个问题：钱花在谁身上？——培训人群（高层、中层、基层？）
- 第二个问题：钱花在哪方面？——用在哪些培训内容，是否有用到核心岗位的关键能力提升上
- 第三个问题：钱都去哪了？——费用结构的结构如何？
- 第四个问题：钱从哪里出？——费用是否需要分摊
案例中企业正处于快速发展阶段，HR错把管理类课程当成核心诉求，导致培训预算偏高。年度培训计划的制定要根据企业的发展阶段而设计！
3、关联人员沟通：年度培训计划与关联人员没有足够沟通，导致计划推动受到阻力
HR、培训管理者经常遇到一种情景：当去展示/沟通培训相关的工作时，发现高层对培训的工作很不了解，有时一些HR认为很浅层的问题，高层也会”听不懂“。
造成这种情况的原因是，一方面企业高层更关注业务、关注公司的核心运作问题；另一方面也跟HR不善于沟通经营也有关。
很多培训专业人员认为自己工作的价值“酒香不怕巷子深”，他们认为“营销“是对价值和伦理道德的亵渎，这是一种非常天真的想法。
“每样东西都有品牌，当然学习与发展部门也不例外。这是因为，品牌其实来自人们的看法和观点，我们无法阻止人们形成自己的观点“（来自于《将培训转化为商业结果》——德雷内和雷曼）
高效的CEO一遍又一遍强调公司战略，直到公司的每个人都知晓。学习与发展部门也需要做类似的事情，确保信息传递完成。
越来越多的培训经理发现，整天光忙着办培训，不停的做事是不行的，你得让老板知道你在做什么，你做了什么业绩。
很多的培训经理都有这样的苦衷，由于与老板的沟通不够，虽然做了很多事情，但结局却是眼巴巴看着老板删减培训预算。
培训不比其他投资，可以直接看到收益，相比而言，老板当然是更关注能够让企业获利的项目，作为培训经理，你要担当起内部绩效顾问的角色。
培训文化形成是从上而下的，首先要取得企业经营决策者的支持。掌握资源分配的高层决策者对培训的支持程度，决定着培训能否有效展开。
在制定年度培训计划时，首先培训管理者在需求调研时，就应当积极征询相关高层的意见及对培训计划的具体期望，保证大方向的正确。
此外，在年度培训计划中，要使用管理者熟悉的语言，提交给管理层的报告应该简明扼要、直击重点。
而如何获得部门层的配合，有两点建议：
1) 站在对方角度，思考该部门的学习需求
2) 清晰条理地提供解决方案
案例中HR”把培训计划上交给领导后，几个重要的业务领导都对培训内容有异议”，其实是没有与关联人员有足够的沟通，对方不理解这份培训计划的内容及价值。
年度培训计划是每年度企业制定的员工培训计划，指引着未来一年的具体培训实施，它的作用性很大。
一份科学完整的年度培训计划需要包含6个要素：
我们需要根据培训需求调研结果，制定出培训目标，围绕”培训哪些人—培训哪些内容—用什么形式—是否有资源匹配—如何评估—预算多少“的思路来进行计划。
制定年度培训计划不是一项单独的工作，需要培训管理者以更系统化和动态化的方式，结合企业发展阶段特征，有效地进行规划！当然，想了解更多关于培训计划的干货，欢迎关注我，了解后续上线的《年度培训计划》实战课程！
上榜得茅豆
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37楼 litibet
有道理，针对对企业有价值的人收集需求，钱要花在刀刃上
36楼 Thomas73749
学习了，谢谢分享，写的太棒了。
35楼 斯屯托耳79631
是
34楼 George42350
OK
33楼 霓漫天05232
学习了
32楼 Tina00
打卡学习
31楼 龙行天下shaq
开展人力资源工作，获得高层承诺十分必要和重要；如何获得，就要站在公司经营和业务的角度，综合了解高层和中层的培训意图。
30楼 紫色麟
年度培训要紧贴公司战略和绩效考核才对，你的是不是没有抓住核心！
29楼 紫色麟
年度培训要紧贴公司战略和绩效考核才对，你的是不是没有抓住核心！
28楼 代呆
不仅仅是培训吧，其实所有的方案都应该是符合公司发展的，如果仅仅只是追求方案完美，那就是本末倒置了，警醒自己
27楼 冥王的蝎子
让我收获很多
26楼 大巴山
谢谢分享，受益匪浅
25楼 rough
方案做的再好看、完美，不能落地、不能符合公司要求，都是华而不实而已
24楼 ZKkendy
年度培训计划的制定要根据企业的发展阶段而设计
23楼 mary6696
在培训需求调研层面，战略层的需求是最重要的
22楼 丨绝版丨佳佳灬
我们公司预算少的可怜，我连方案都难写
21楼 fengzhondaozi
老师的分享很实用了
20楼 只为遇见你
先学习了，小公司，没有培训计划什么的
19楼 520蜂蜜柚子茶
分析总结到位
18楼 ZHOURUI_
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