【大川说量子HR】HRD教你如何打造招聘体系（中）

作者大川howard 更新于：2020-04-09 23:33 42636

内容来自 2020-04-10 打卡话题

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上篇说到招聘工作虽然具体，但要扣住业务战略，并且动态跟踪；也说到在开展具体招聘工作的三个阶段要注意的一些方面。接下来我们分两篇来具体展开一下这八项具体工作。

先回顾一下八项重点工作的标题，它们包括：

一、对招聘需求的分析。

二、对岗位及胜任素质分析。

三、对招聘渠道的管理。

四、人才辅助测评工具使用。

五、人才甄选系统。

六、人才招聘流程组织实施。

七、人才融入和留任。

八、招聘的后评估。

一、对招聘需求的分析。招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，多少数量、什么时候到岗”。但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问题：

（一）“企业需要什么样的能力”。人的需求背后，其实是能力需求。当一种能力是企业目前不具备的时候，一般有两种情况：有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。这种招聘需求是尤其需要重视的。

（二）“这种能力需求是长久的吗”。当一个企业的招聘需求是自小而上的时候，人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求，维护企业人力成本水平。砍的标准：短期需求，按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。中长期需求，不符合组织架构、编制的，也要砍掉。

（三）“这种能力从何而来”。这里还是在考虑需求的必要性。能力的来源就两种：一种是自我培养，还有就是外部引入。个人以为，内部可以培养的，还是要优先考虑。

（四）“能力需求贴近业务现状吗”。前段部门业绩完不成，找HR背锅的比比皆是。最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。最夸张的比如零起点的新业务，要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。碰到这种的，就要不客气怼回去，有理有据。但有些具体情况很复杂，这就需要人力资源总监的智慧。

二、对岗位及胜任素质分析。需求批准后，就要进入正式招聘流程。岗位说明书一定要有，办法有很多。有些企业管理比较薄弱，需要HR多和部门喝喝茶，协助部门把JD从思路层面整理出来。

有了JD后，专业的招聘HR还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。这个指标，有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。

中国现状，大部分企业招聘中，胜任素质是欠缺的，有些甚至连JD都没有，活也能做。人力资源总监就需要有丰富的招聘经验和专业理解。有经验的招聘HR，虽然东西没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准；其他的情况，尤其是大公司，HR对部门不熟悉的，效果是纯粹靠运气。

三、对招聘渠道的管理。这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校，你可能会发现一个问题：要满足企业的用人需求，越来越难：平台的简历质量越来越差，回应越来越慢；猎头的费用居高不下，鱼龙混杂。招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。新时代对于组建招聘网络要有新思路，首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。所以，招聘HR也要转型，除了需要专业，时代呼唤你们get活动组织技能。

此外，在招聘低谷期，记得花些时间做一下，重点岗位在竞争对手企业的候选人mapping。还有内部的人才梯队建设。招聘渠道就像煲汤，平时不维护，到想喝的时候就不好喝了。维护的手段很多，请联系人参加活动啊、相互点赞啊、参与互动啊。如何把手上的资源科学的维持起来很重要。既要保鲜，也要在投入精力中找平衡。那么，这还牵涉到招聘团队内部分工的话题。这里不详细展开。

关于渠道的维护和选择，还要建立在对供应商成员的更新和后评估基础上，这个后续会再展开。稍提一句，用供应商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足，二是弥补人手不足。能力不强的供应商，企业需花费的沟通精力成几何倍数增长，所以要取舍。

人力资源总监对于这方面的工作，我觉得可以把握以下几点：一是鼓励下属充分去想，评估实施可能性；二是努力争取预算；三是建立制度，留住企业花费代价换取的资源，即资源不能纯粹跟人走；四是提供一些供应商渠道；五是面上工作指导，把握方向；六是碰到需要打开局面或者困难的时候，以身垂范。七是树立365天招聘的理念，非繁忙时段不要让招聘专员闲着。Mapping、人才梯队盘点、评估，一大堆事。

四、人才辅助测评工具使用。这个是对应之前的JD和岗位素质模板的。测评工具就是医生的仪器，要根据病人的情况，进行不同的选择；另外，医生自身的经验和理解也很关键。

人力资源总监一要看测评根据的合适度，二要平衡好使用根据的数量和成本间的关系。

测评工具如果正确使用的话，能够比较清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。市面上常用的工具基本可分以下三种类型：

（一）商数能力测评类，包括对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。个人经验，对于应届生的情商方面，测试的参考效果还是不错的。

（二）性格特质测评类，是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人的优势、短板、特色，比如MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型，所以有一定效果。值得一提的是，要避免结果的滥用，因为之前提过，测评结果只是体现候选人的一个点。我发现许多企业，特别是女性HRD特别迷这个，其实一定程度上损害了雇主形象。

（三）职业倾向测评类，这类软件更专业，直接把性格特质测试和通用岗位挂借了。个人感觉，有些联系很牵强。要命的是，使用这些工具对使用人的要求比较高；因为候选人可能因为理解的问题，输出结果不稳定。有兴趣的，可以试一试，网上免费的资源也不少，比如MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

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