企业文化建设实操系列（二）

作者大川howard 2020-04-26 18:37 38341

内容来自 2020-04-29 打卡话题

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【大川说量子HR】

今天我们来谈一谈初级HR做企业文化建设的第一步，那就是识别需求。

首先，我希望跟大家分享一个概念，那就是“企业文化”不等于“企业文化建设”。企业文化是与生俱来的，你不进行管理也在发生。而企业文化建设则是一种管理活动。（具体可以看我的文章，《初创企业到底要不要文化》）

大家不要把企业文化建设这种管理活动想得太过神秘。它和文明进步、个体激活其实还隔着至少一两层。我对企业文化建设的定义是，它只是一种管理行为，目的是通过认知的内容管理、对员工认知的塑造和影响、不断意义化组织的存在感等手段来提升个体的感知，以促进组织群体在行为和决策上——无论是广泛意义还是具体事务处理过程中——达成群体一致性，通过减少分歧和摩擦，最终提升组织的效率和效果。

要注意的是，所有的管理活动都是有目的、有成本的。当一个企业开始提出进行企业文化建设的时候，其背后必然存在一个“因”。这个“因”，就是需要识别的需求。可能是要解决某些问题和现象，也可能是因为某个事件。起心动念的不同，失之毫厘差之千里。对于刚接触企业文化的初阶HR来说，自己心中可能会缺乏相关的长远规划和理解，更多地是任务式地接受命令。但即使如此，你在动手策划之前，都要先做初步判断：公司所说的企业文化建设指的到底是什么实质内容。我们可以从不同维度来观察了解并做判断。记住，方向错了，你永远无法通过正确的方式来弥补。

不同的起心动念，导致虽然管理者都在大谈企业文化，但大家谈的其实很可能根本就不是一回事。要做出正确的判断，至少要思考以下四方面的维度，即俗称的“目的+主客体及外部受限条件”：

1、要解决的问题不同。之前说过，要解决的问题就是企业文化建设的“因”。这个“因”会直接影响组织做这件事情的资源投入。所以，要策划文化建设之前，必须弄明白到底要解决什么问题。有些组织是在经营中碰到了人才短板，而有些组织只不过想让自己的员工文化手册内部变得更加丰富。另外，我们还要学会分辨浅层次的“因”和表面现象的区别。比如很多老板提出要通过文化建设来解决基层执行力的问题。但是执行力不高那只是现象，并不是要解决问题的动因。需要进一步分析背后的动因：到底是中层管理方法不对、是基层缺乏动力、还是顶层设计有问题？很多人认为企业文化是个大篮子，凡事都能往里装。但是你作为一名实操的HR，自己一定要保持清醒认识：文化建设并不能解决所有的问题。

2、领导的认知不同。管理认知是一种跃迁式的思维变化。爱因斯坦说，我们无法用提出问题的思维来解决问题。但是，人类茫茫历史上，智慧如爱因斯坦的又有几个人？中国人“眼见为实”的实用主义文化特色是非常强烈的。认知不在同一层面，就好比大家说的是两套语言。理想的境界，当然是大家一起思维进化，认知同频。但如果一时做不到，那么就应该主动与领导去同频。在现有状况下，尽量做个改良派。如果老板只是单方面提“狼性文化”，那你要做的其实就是如何加强管理的紧迫意识。只有当老板问你，“狼性文化怎么学”。那才意味着你调动对象认知的时机到了。初阶HR要做的永远是像童文红所说的“用你的专业把老板不切实际的想法进行落地”。

3、管理对象的不同。不同的行业、不同的企业历史、不同的运作模式，会让企业聚集不同的人群。物以类聚人以群分，说的是经过一段时间，人群会通过排异不同想法的个体，逐渐形成一类群体的固化认知。这种固化认知在基层会体现为，对任何变化的都相当抵触。文化建设虽然是为了构建一种软性约束，但是它在变革时遇到的阻力却反而是最硬的。这时候，HR就要有同理心。制定的措施可以是创新隔离、也可以是逐步渗透，甚至可能是正面硬刚。但是选择实施方式，需要事先评估风险取舍。

4、企业管理权限不同。这是很多人所忽视的。其实，这个市场上到处存在着没有完整管理权限的企业。比如国有企业大部分管理行为必须服从上级公司的文化管理甚至是表述框架；那些跨国外企MNC，即使是大中华区公司也有很多是没有文化建设主导权的；很多民营市场化企业的文化也必须服从创始人个人的口味。这就慢慢造成专业部门在做企业文化建设时，瞻前顾后，丧失思考，只做最外层工作的情况。比如很多外企为什么每年只提满意度，而不提敬业度？重要的一个原因是，他们无法调动改善敬业度的资源。但是却可以用满意度这个说法，向总部每年多要点成本预算。

教科书上告诉你的都是理想模型。但有多少企业能够推倒重来，外部不受限呢？遵循量子管理思维，就是要在目前的基础上做得再好那么一点点。

那么构成判断的信息来源有哪些呢？为大家简单梳理一下，包括上级公司的重要内部通讯稿，近年的经营业绩报告及未来的战略讲话，对新领导人（如果有调动）的个人综合判断，高层领导的访谈和近期重要讲话，近期公司的重大活动和事件，中高层经营团队的头脑风暴会议，外部专家咨询，重要培训活动，基于问卷调查的中基层调研，中基层的工作访谈和工作量调查，企业的基本管理制度框架（尤其是重要的授权和流程情况）等，当然不要忘了你最可靠的信息资源，那就是你的直接上级。

推荐的工具方法，主要是那些用来辅助对话和思考的工具。包括BLM战略矩阵二维图（用来拆分战略项）、词频图（用来显示重点义项）、人员综合画像（用来分析某个核心关键人物）、鱼骨图（团队用来拆分因果项）、飞盘图（用来聚焦关注点）、专家Delphi、线上线下问卷设计和调研、流程框架图（用来分析权限和管理路径）、数据抓取和分析（辅以冒泡图、象限图等专业图表用来说明重点问题）等等。

在做了需求分析后，我们心中基本就会有了框架方案，其实就是文化建设项目的大中小方案选择一个方向：

大方案肯定是全盘梳理和指导后续经营（详见我的历史文章《企业文化与中国哲学、西方哲学及量子观》）

中方案就是结合着打造绩效文化一起做，营造氛围（详见我的历史文章《如何做好绩效管理》）

小方案就是有目的地解决一个具体问题，比如以新形式阐述我们的历史上形成的价值观，让大家更有归属感和荣誉感等等。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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