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数据分析或指标诊断，是发现问题解决问题的过程，如果我们把数据分析同发现问题解决问题这个过程结合起来，会发现问题没有那么难。实际上有的人是为了任务而分析、为了分析而分析，能发现数据差异却找不到问题所在，今天我们通过数据分析的三个层次来看一下人力成本指标分析。
第一个层次，描述数据
本案例的这名HRM就在这个层次，无论他对指标有多了解，只能把这些指标或数字描述出来。
描述数据是数据分析中的一种方法，但是这种方法对做决策或发现问题帮助很小，事实上很多人在这个层次，无论对指标有多了解，数字只是描述性的没有任何意义。
假定你说人事费用率是20%、人力成本占总成本30%等，这些让别人看到，只会说：哦，原来数字是这样，了解了。甚至还有的人是懵的，哪怕你解释了指标，会有人问你这个指标是高还是低呢？你怎么说，你说低，可能本行业还有低的，你说高，可能本行业的都比你低，这时候你怎么办呢？
这时候你们应该会想到，应该还有个对比是不是？没错，这个层次中不仅仅是描述数字，可能还会带着对比，例如今年人事费用率是20%，比去年增加了2个百分点。后面呢？没有了，也只是描述，增长和降低也告诉你们了，其他的就没有我的事了，就是这样。
所以描述数据就像光说不练，没有实际意义，我们又不能缺少它，在分析的场景中，使用还是比较少的。
第二个层次，职能分析
什么是职能分析，可以理解成围着部门或岗位职能做各种数据分析，能把职能分析做好的人具有很强的专业性，对本职工作或本部门工作有全面深入了解，能通过数据直切要害。
现在拿人事费用率、人力成本占比、平均人力成本、万元工资绩效四个方面来分析，对于每一项，都是需要查找增长或降低的原因。
如：工资普调、储备人员增多、公司编制增加、培训投入加大、福利投入加大、招聘渠道重点在猎头和外包等原因，都有可能导致人力成本的增加，具体是什么原因，针对某一维度把原因一一列出来，然后针对原因来讲针对性措施。
这里只是列的两年数据对比，甚至我们可以三年、四年、五年都可以分析，每增加一项对比，工作量就要增加不少，当然得出的结果也越趋向于合理，如果每年都在做这些分析，两年的数据即可。
第三个层次，战略分析
HR这个群体，一直在努力要进入公司决策层，努力向公司战略服务，也在努力做一个懂业务的HR，但是在数据分析层面，如何做到战略分析呢？
这里不能不提到一个词“人效”，人效可以理解为人均绩效，好像突然这个词就火了起来，也成为了HR能否关注业务的一个指标，那我们就着这个人效来谈一个如何做到战略分析。
前面我们讲到了职能分析，是围绕着部门或岗位来做的分析，那么战略分析，就要突破这个层面到更高的一个层面。
我们把职能分析层次的四个图表中再加入一个图表，显示两年人力成本、平均人数、销售额和成本/费用的增长幅度。
这个图好像是一个点睛之笔，我们一下就看到人力成本和平均人数比销售额和成本/费用增长幅度都要大，甚至人力成本增长幅度过大，达到88.6%。
从财务数字来看，CEO看到的数字应该是漂亮的，因为销售额在增长，成本/费用在降低，但是把人力成本和平均人数放到这里，问题就出来了，人力成本增长太快，人均绩效在降低。
我们可以继续分析，人均销售额与销售额的关系、万元工资绩效与销售额的关系、人力成本与销售额的关系……无论怎样分析，数字已经摆在了这里。
如果我们把这个时间范围延长，例如五年对比，会不会发生问题呢？我们可以继续深入的分析，也有可能销售数字漂亮的背后，人效在持续降低，再过几年公司会怎么样呢？机构臃肿、人浮于事、效率低下、人力成本一直增长……，到最后拖累销售额和利润额的增长。
问题找到了，再进行细分，并且找出原因这个应该不难了。
除此以外，还可以拿同行业其它公司的数字来作对比，找出与同行业公司的不足，继续发挥本公司的优势。
划分三个层次，只是相对的来划分，很少有人只停留在一个层次，多数人还是具备多个层次特征的，要把数据分析做好，在三个层次的数据分析都能做好，数据分析过程中出现了异常，那么问题就找到了，回到管理环境中再去查找原因、针对性改善，工作会持续性提升。
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24楼 大浪2018
描述性分析 职能分析和战略分析。
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人效可以理解为人均绩效。
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学习
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战略分析
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非常棒，学习了
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分析得很有道理、很全面。
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写的很全面，观点也很全面、学习啦
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分析得很有道理~
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