企业战略分解工具DOAM浅析

作者孙莹大师兄 2020-06-15 16:51 62624

内容来自 2020-06-16 打卡话题

【理论学习】如何做好企业战略分解？

企业战略是一个企业发展的根本，而想要达到企业战略目标，就必须要将公司的战略重点工作和战略目标提炼、分解到各部门。那么常用的企业战略分解有哪些方式方法，我们在实施过程中又应该注意哪些问题。

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注：本文节选自我的一个关于提升招聘管理者管理能力的课件，章节名称为“企业战略目标VS组织目标”。

在很多管理者的口径中，我们会经常听到一句话，那就是“就是同企业战略挂钩”。很多朋友就有疑问了——我们天天讲企业战略，这个看似很高大上的词汇，总显得有些遥远。很多企业的战略，在员工眼里，就是挂在墙上的口号。虚无缥缈，捕捉不到。

抓不住摸不着的战略，怎么同组织目标相结合，尤其是同招聘组织目标相结合呢？

今天我们就来研究一下这个问题。

明确企业战略同组织目标相结合前，先要解决的一个问题是，确定企业战略目标。

有人说了，企业战略目标还需要确定吗？决策层不是早就明确了吗？比如今年整体营收达到6个亿；又比如今年城市覆盖新增30个；或者今年纯利率增长10%等等。这些目标是已经既定的，还需要我们确立什么呢？

别急，我这里讲的企业战略目标的确立，并不是需要我们来修订细节调整数额。我这里讲的企业战略目标的确立，是说组织管理者要“读懂”决策层的战略目标。

怎么“读懂”这个战略目标呢？我们势必还是要用企业战略目标的要素分解来分析一下。

在我看来，战略目标至少包括六个要素。

方向。
总量。
政策。
限制。
步骤计划分解。
衡量标准。

方向，是企业战略目标中的指导成分。这一要素是战略目标中最核心的要素，没有之一。举个例子，如果企业今年的战略方向是扩张，那么主要的目标指向一定需要前期成本投入，对纯利率的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是精修内功，那么对其业务规模扩张的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是弃卒保车，那么其对薄弱业务模块和人员团队的缩编就是主要目标，成本利润率将成为最大权重的考量方向，其对品牌影响力的考虑就会降低权重。

总量，就是企业战略目标的实际标的，也就是战略口号中那个要冲击的数量。6个亿、30个城市、10%纯利增长率等等。

政策，是企业为实现战略目标，所能给予的政策流程方面的支持。这一点，是确立组织目标制定的核心要素。

限制，就是红线。为达目标不择手段肯定不是企业文化要看到的结果。什么样的红线不可触碰，是在明确了政策之后，势必要设定的警示功能。

步骤计划分解，就是在总量的基础上，根据不同市场现状，设定不同时效或不同业务模块的达成进度步骤。比如总量之下的半年度指标、各季度指标或月度指标等。又比如总量之下的各产品营收指标等。

最后一个因素是衡量标准。要求达到营收6个亿，这6个亿的标准怎么确定？主营业务收入占比多少？代收代付业务占比多少？衍生业务占比多少？如果一个企业的主营业务明明是幼儿培训，但是年度培训费用收入居然还抵不过其为提高幼儿兴趣开展的玩具零售的营业收入。这就使得目标同方向的导向不明了。这个时候，为明确战略方向，势必要采取对目标权重和目标激励维度设定的措施了。

有了对企业战略目标的基本了解，下一步就是学会把这个目标分解成组织目标。而如何完成这个动作，就需要工具来协助了。

在这里，我们通常采用一个战略指标分解工具，来执行这个动作。这个工具的名字叫做DOAM逐级承接分解法。

DOAM法是战略指标分解的一种模型。它是把战略指标分解成四个度量维度，并以“集团级”、“组织级”、“员工级”进行三级指标分类，使用逐级承接的方式，对指标分解的一种模型应用形式。一般会应用在战略指标分解同考核指标关联的设定中。

这种分解方式，对于考核指标的设定来讲，有三个显著特点：

充分沟通，确保共识。

这种形式使得每项行动的确定与分解，都经过考核人和被考核人的面对面充分沟通；确保了双方对行动和目标的准确理解以及资源保障的有效落实。

分解落实，共同承诺。

这种形式约定了行动产生与分解的过程就是“要约和承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人与被考核人的共同承诺。

沟通辅导，审慎应变。

这种形式促进了在年度内执行过程中，考核人与被考核人会随时以绩效面谈的辅导形式，跟踪及推动行动的开展。并可根据实际情况，及时对指标情况进行合理调整。

前面我们讲了，DOAM逐级承接分解法，是把战略指标划分为四个度量维度来进行逐级承接分解的，那么这四个度量维度又是什么呢？

我们来看图示。
企业战略分解工具DOAM浅析

从图示上，我们可以比较清晰的看到，DOAM法的四个度量维度分别是：

第一个D：direction行动方向

第二个O：objective目标

第三个A：action行动计划

和第四个M：measure衡量

行动方向，是指导目标前进的首因。前面我们也描述过，这个定向的确定很重要。企业战略的方向，受市场外因和企业内因双向引导。逐级分解下去的组织行动方向，也就以此类推，受组织外企业环境的外因和组织内现状的内因双向引导。

目标，是战略指标中的量化行为。企业战略目标的定量，受外部市场规模限制。以此类推，逐级分解下去的组织量化目标，也受企业整体指标规模的限制。

行动计划是在行动方向的指导下确立目标轨迹的步骤安排。企业战略行动计划，受市场大方向的指引，风往那边吹我们就往那边走。组织行动计划也是一个道理，企业战略方向往哪个方向调整，组织目标的行动方向就要同期进行调整。

衡量是阶段性计划的反馈回顾。如果说计划是步骤指导，那么衡量就是结果分析。所以，衡量的方式设计对应的是目标达成的执行结果。是确保目标达成的最终环节。

通过上述概念的描述，大家应该初步有了对这四个度量维度的理解。这就是为什么要设置这四个度量维度的具体解释。

有了这样的概念，我们就比较容易理解图示中，逐级承接分解的模式了。

下一层级的行动方向和目标，同上一级的行动计划和衡量设计密切结合，这样才能保证战略目标下达的紧密关联性。同时，有了这样的标准化分解方式，我们的企业战略目标在逐级分解的过程中，可随时调整的难度也大大降低。因为我们能够比较直观的在战略目标执行反馈过程中，更快速的找到修正的节点。

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