以流程、绩效考核优化输出人效提升

作者李建媚更新于：2020-07-21 18:23 60056

内容来自 2020-07-22 打卡话题

我是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？

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张女士，女，35岁，广州某科技股份有限公司新任HR经理，刚入职三个月，入职前与老板协商进来了HR部门要给予公司改革制度、优化流程、员工关系处理等提高人效为目的。入职第一天，老板向所有部门负责人介绍，新来的HR经理是要做大家的KPI考核的，同时会改革公司的制度及流程，希望大家好好配合。入职第一个月，张女士发现公司的老板并不是很重视人力资源部，老板是做研发出身的，更多的时间都是自己去研发产品，开发产品。每次想同老板沟通工作上的事情，老板总说他手头上很多事，要晚点。所以张女士开始找部门中层沟通，但是部门中层并不配合，每次都说挺忙的，都是说些忽悠的话。慢慢的两个月过去了，三个月过去了，张女士仅靠自己对部门的摸索，得不到上层的支持，又得不到同事的配合，面临要转正了，甚是苦恼，经过朋友介绍，张女士找到了我做咨询。

首先我问张女士几个问题：

1、老板要做的改革制度、优化流程、员工关系处理等提高人效，有没有发现及诊断出公司的实际痛点

2、与中层沟通的时候是什么方式？面对面，微信，邮箱，会议，还是其他比较轻松的方式?有没把握与中层沟通会存在哪些阻力？

3、对公司做了一个初步了解后，有没带着一套诊断性的痛点问题及对应的方案措施来找老板沟通具有主题性的探讨。

作为HR职业经理人，新进一家企业，首先要了解BOSS希望HR角色能做什么事情？要做到什么效果？为什么BOSS想改革，企业存在哪些问题？诊断痛点之后需要给出合理的方案，方案计划推进时间表，执行中的调整完善，总结再次循环优化。

优化管理，提高人效的办法有很多，今天主要给大家介绍两方面：流程优化、绩效考核优化

做流程优化会存在一些阻力，个人利益、权力斗争导致的企业流程失控僵化保守。职能管理惯性，权责利的重新划定等担忧；改变习惯、下岗担忧与抵触。他们的表现形式通常是消极、拖延、不断问为什么，找借口、出难题、装不懂。克服方法是领导层从要从上而下的引导统一的目标与方向，同时要明确高层的改革决心。实施节奏须循序渐进，让大家有心里准备。管理方式要及时到位做一些宣传与沟通，创造良好的氛围、明确需求、平息员工内心的恐怖；提升员工的参与感；

做流程优化以流程为导向：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，提高业务流程的运转效率，从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。

做流程优化以现实为原则：业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础、资源能力现状。

做流程以渐进式为过程：业务流程优化的过程是：现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善。

做流程优化以输出价值为结果：流程的各组成要素及相互关系应以最快速度、最低成本、最小风险和最高品质的确保流程产出。通过流程设计，应尽量提高与价值创造有关节点活动的运作质量，减少不必要的非增值作业环节，规范剩余节点中具体的活动内容，紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力的服务。

如何优化流程呢？

1、还原现有的流程

2、针对现有流程探讨是否合理

3、改善流程

4、流程运行

5、问题探讨，再完善

如何优化绩效考核办法？

1、还原现有的考核方案

2、发现漏洞

3、提取堵漏洞的考核指标

4、利用合适的考核工具进行考核

可以考虑271考核工具与532绩效考核工具：

271绩效考核工具：

271考核工具，发扬壮大于美国GE，无论是在杰尔韦尔奇的自传中，还是最新的著作《商业的本质》一书都非常推崇，认为是企业要“赢”的关键。在国内用的较好的公司就是阿里巴巴。

20%是A类绩效

70%是B类绩效

10%为C类绩效

271的考核机制，20%的员工不但业绩优秀，也是公司核心价值观的践行者，公司以他们为骄傲，不断提拔他们到重要的岗位；70%为中规中矩的员工，公司对他们进行针对性培养，挖掘潜力，鞭策他们进入到20%的佼佼者行列；10%为不合适组织的员工，这类型的员工需要出去找到更合适的地方（10%并不是不优秀的员工，而是不适合当下组织目标的人），剩下的员工继续正态分布和271，这样就可以保持一个精英化（这里的精英指的是适合组织发展和成长的人，不是绝对的精英）的组织，要在组织上“赢”，就要和“赢”的团队在一起。

532绩效考核工具：

5：个人收益

3：小团队收益

2：大团队收益

532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

532考核工具的作用是能有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；同时体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。

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