《合伙人制的能与不能》

《合伙人制的能与不能》

 本文作于2018年10月

序：

        自《中国合伙人》热映之后，“合伙人”一次开始频繁出现在各媒体的文章报导里，尤其是在最近一年多时间，估计是受到宏观经济环境变化的影响、以及全行业在拥抱互联网的原因，合伙人招募已经成为了各大招聘网站最热的职位之一。杨老师估计这些企业或许是看了电影后的顿悟，也或许是受到了马云巴巴当年十八罗汉成功经验的启发，希望通过合伙人来实现某些目标，所以有许多企业开始用合伙人来取代诸如副总、总监与核心骨干等职位吧。

        但是，是真合伙人还是假合伙人，咱们还是掰开了揉碎了，先搞清楚下面几个问题再行决定是否以及如何实施合伙人制。不过，需要强调一点：合伙人制不是万能药不能解决所有问题，并且推行合伙人制有着严格的要求和条件。搞清楚这几个问题的答案再决定也不迟，您说呢？

        先从下面六个问题开始回答本文的标题。

正文：

一、什么是合伙人？

        合伙人的英文“Partner”里，“Part”还有“部分”和“参与”的意思，而“ner”这个后缀更是特指XX人、XX者的意思。所以，英文里“partner”除了可以翻译成合伙人之外，也可以翻译成拍档、舞伴的意思。

        还有最通俗的理解：跟你一起做事业、参与到事业的过程中的人，就是你的合伙人。但是，从实际情况看，合伙人也分成两种基本类型，这两种不同类型的合伙人之角色和适用性各有不同，详见下图：

图一：合伙人的类型

        业务合伙人/事业合伙人其实是发起人（公司或自然人）为了吸引那些具备异质性资源或独特能力（如技术、市场、客户、渠道等）的个体而设置的一种开放模式的加盟机制，旨在弥补发起人/创始人团队自身条件与资源的不足，尤其是弥补智力资源与能力资源的不足。因此，合伙人模式最早见于律所、会计师事务所、管理咨询公司等智力服务行业，这印证了合伙人制最大的优势和适用范围，只不过当前合伙人制已经从智力服务行业蔓延至其他传统行业。

备注：合伙人与股东两种身份可以重叠，但合伙制的目的是开放平台、让有价值或有用的自然人或法人加盟！

二、合伙与合资的区别是什么？

        合伙与合资一字之差、区别很大。合伙是广泛深入的参与到事业与经营管理活动中，体现了参与的程度和各自的分工，而合资是法律层面的出资人也是股东。尽管在理论上和法律上，所有的股东都是合伙人，但合伙人却不见得是股东，但是事实上，有些股东并不能算是严格意义上的合伙人——只投资却不参与运营和事业中的股东其实是不作为的股东，更是不作为的合伙人。

       尽管合伙人的职能职责各有侧重，例如有些侧重于融资、有些侧重于技术、有些侧重于营销、有些侧重于运营，但还是应该将融资职能与股东的出资（原始投资）事实区分开来，因为外部融资与股东之间的创业投资存在本质上的区别。

        如果是为了融资，最佳实践是创始人团队（所有创业股东）从外部机构中寻找个人或机构投资者，如种子轮、天使轮、PreA和A轮；如果公司没有上市计划或出于某些原因而不能上市，也可通过吸引战略投资者来投资；其中，创业股东按照各自的分工和特长，去各自物色相关资源（如资本、人才、渠道、客户等）即可。

        所以，如果是引进投资者，其实最好的方式是寻找各种轮的机构/个人投资者，让他们成为投资者，而不太适合去寻觅投资合伙人（你找到了别人也不信，因为套路太深怕被骗）；而如果是缺某些技术或渠道或客户，那么通常更适合通过合伙人制来引进掌握或具备这些资源与能力的个人加盟。当然，对方来不来、什么阶段适合引进以及怎么引进，在下面几个问题里我会提出自己的思考。

        如果你正打算引进合伙人，请务必想清楚你到底想通过推行合伙人模式实现什么，这一点非常重要！

三、合伙人制的目的应该是什么？

        尽管目的各不相同，但归结起来合伙人制的核心目的只有一个：通过制度设计，让掌握或具备相应资源与能力的人才加盟，让他们成为公司的一份子一起并肩作战，成就共同的事业。

        注意了，推行合伙人制的目的是让那些具备相应资源与能力的人才加盟，而不是（或者不只是）为了引进投资者——前者更看重合伙人的资源与能力，而后者通常只看重合伙人的资本，但相比之下前者比后者更重要、更不可或缺。

       吸引、保留和激励合伙人的方式有很多，股权与期权是最常用的手段但并非最核心的手段。对合伙人而言，最重要的还不仅是收益分配权或股权，还有对发起人的个人认同以及对发起人所从事的事业的认同，而后两者才是合伙人机制设置里最关键的方面。

        杨老师个人的经验是：请神容易送神难，赠予股权或期权很容易，但股权与期权并不必然能够换来那些真正有资源、有能力、有事业心的合伙人；在考虑股权与期权赠予之前，通常应该设计好相应的退出机制与变现机制，同时，出于安全与可持续合伙的角度，应该是先设置相应的准入机制，再设计参与权（分工合作）和收益分配权（收益分配权不必然要求占股或持股），这样的合伙人机制才能够最大限度的减少因物色不当导致的反目成仇或内斗。

        一句话概括：如果是缺钱想融资，最好找各种轮的投资者而不要找合伙人融资；如果是想找资源与能力跟自己互补的人，最好找合伙人，无论是专业技术合伙人还是区域市场合伙人。至于合伙人是不是有必要发展为股东合伙人，则首先要看加盟人的意愿，其次是在完成了初步磨合并证明彼此能够被对方需要之后。

四、合伙人制适合什么公司？

        理论上合伙人制适合所有行业的所有规模公司，但实际上适用范围并没有大家想象的那么广。行业的限制较少，但规模与属性的限制反而比较多——通常初创期的公司，以及计划推进组织发展（OD）的公司和业务及商业模式重组的公司，会比较适合推行合伙制。原因也并不复杂，主要有如下三个方面：

        首先，初创企业普遍缺乏人才尤其核心人才，所以创始人都会比较求贤若渴并且合伙人加盟的门槛相对较低。大家耳熟能详的阿里早年的创业元老里，当前的首席人力官CPO童文红，当年就是从前台干起来的，如果不是初创企业，从前台到CPO的“逆袭”之路在现实中几乎没有可能。

        其次，计划推进组织发展（OD）的公司和面临业务及商业模式重组的公司，由于已经发展到非常成熟的阶段，具有强大的人才吸引能力和培育能力，其实并不缺乏有资源有能力的人才，之所以说这个阶段的企业也适合推行合伙人制，主要是因为要拓宽员工尤其是核心员工的职业通道，特别是帮助员工在传统的职场通道之外拓展一条创业型通道。而合伙人制尽管并非白手起家的创业模式，但在效果上与创业相近，能够满足绝大多数“想搞事情”和那些具有创业冲动和想法的员工的需要。例如海尔集团推行的“未来合伙人”，其实就是内部创业＋合伙人制的一种混合模式，不仅能够较好的解决风险共担利益共享的问题，还能够让员工从“给老板干给公司干”转变为“给自己干”，同时还能控制刚性的人力成本。

        最后，对于那些既不属于初创期也不是计划推进组织发展和面临业务及商业模式重组的公司，或者业务较为稳定也并不缺乏各种资源和人才的公司（如国企、央企与外企），自然就没有推行合伙人制的动机与迫切性（国企与央企是体制限制而不能触碰这一禁区，外资是没有意愿且大中华区没有权限）；而处在快速成长期与成熟期早期的公司，通常在行业内具备较好的知名度，既不缺乏资金也不缺乏资源或人才，当然也没有推行合伙人制的动机。

五、合伙人制对发起人的要求有哪些？

        不是所有行业所有规模和所有阶段的企业都适合推行合伙人制，并且，即便想推行合伙人制，也会有诸多要求和条件。总结起来有那么三类要求和条件：

        一是对事业的认可。

        如果从事的事业是全新的或者是热门或者是未来的趋势行业，那么对加盟者的吸引力会高许多，例如互联网、大数据、AI、3D打印（增材制造）、机器人等热门与趋势行业；还有一种是虽然不是全新或热门行业，但加盟者有过相关行业的从业经验并且也希望继续从事这一行业或者某些职位的工作，例如管理咨询行业、制造业、影视行业，以及研发、营销、供应链、运营等职位的工作。

        马云当年能凭借三寸不烂之舌说服十八罗汉加盟，除了他过人的游说能力之外，也是因为他极具影响力和洞察力，能预见互联网和电商未来会迎来高速发展，才让这十八罗汉愿意追随他，去从事一项全新的事业。

        所以，对发起人而言，首先是这个事业要有前景，但不一定是热门行业或趋势行业，但必须有发展前景或足够大的市场空间能提供想象，因为你无法说服也无法向加盟者描绘，邀请他们来加盟你的团队在从事一个没有前景或者日渐式微的行业。

        二是对发起人/创始人团队的认可。

        俗话说不怕没好事就怕没好人，寻找合伙人与成为合伙人的过程如同男女婚恋配对，找对人很重要。对于发起人而言，人格魅力、专业能力是吸引合伙人加盟的关键条件；对于创始人团队而言，团结一心的创始人团队、相对合理的分工及团队文化与共同的价值观也是非常重要的条件。

        历史无法假设，但可以事后诸葛亮。假如，假如马云不是个有智慧、有格局、有气度的创始人，恐怕历史又要改写，而我们也可能会听到另外一个版本的阿里帝国的故事了。

        三是时机恰当。

        如前所述，如果是初创企业和计划推进组织发展和面临业务及商业模式重组的公司，都是恰当的时机。

        初创企业如果太过初级、还未有基本成型的商业模式，或者还处在试错阶段或缺乏清晰目标的阶段的话，这一阶段也并非恰当的时期，就算对外招募合伙人，效果也不会理想，因为谁也不愿当接盘侠也不愿意在一个什么都没有的公司里付出青春。

        而如果是成熟阶段的企业，在内部未达成一致或还没有明确的组织发展目标与商业模式重构的目标，也不是推行合伙人制或者从外部招募合伙人的好时机。因为这一阶段的企业缺乏合伙人制赖以生存的环境，就算推行合伙人制，多半也会因为内部的旧势力与利益群体的阻碍导致合伙人制无疾而终。

除了上述三类要求，其余的技术要求和法律要求都很容易解决，并不会构成较大的阻碍，此处略去不表。

六、合伙人制能解决什么问题、不能解决什么问题？

        合伙人制不是万能药，所起到的作用也没有媒介宣传的那么大，而合伙人制能解决什么问题、不能解决什么问题，通过下图可以做一个基本的对比。

图二：合伙人制的能与不能

        总而言之，指望通过合伙人制来雪中送炭是绝无可能的，锦上添花可以；并且，企业更适合通过引进合伙人来解决增量市场或新业务新模式新产品的问题，但存量市场或老业务老产品的问题，通常就不太适宜了。当然，如果加盟者有成功经验或者特别感兴趣的话则另当别论。但是，引进之后，如何对旧制度与旧体制进行改革，那就不是本文讨论的范畴了，尽管这也相当重要。

        最后，可能有读者会问，如何对公司进行合伙人制的改造呢？这个问题比较复杂，而且需要评估许多方面，包括行业研究、创始人团队分工与风格、经营状况、管理水平、股权结构等等。所以，如果你的公司有推行合伙人制的想法，可以找杨老师——技术好、收费合理、服务到位。