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一、前言：
每个企业设计末位淘汰制的初衷不同，借鉴对比性不高，但也可以总结出一些规律可供参考。我们今天就此话题，尝试探讨末位淘汰制在企业中的应用。同时期望可以解答本案问者的部分疑惑：
（1）、执行背景
（2）、执行节点和执行周期
（3）、执行范围（适用岗位）特征
（4）、负面激励的处理思路
（5）、注意事项归纳
二、末位淘汰制的基本特性和常规操作
2.1 基本特性
末位淘汰制一般属于绩效管理中绩效考核制度的一部分，是对考核结果的一种应用。作为绩效管理的组成部分，末位淘汰制度的制定同样要符合人力资源战略的要求，并在设计时，充分模拟和估算执行人员的比例、评估组织效益。
末位淘汰制的执行效益与文化建设和绩效管理体系的完备与否息息相关，同时，为消除压力管理的负面影响，在表现形式、执行过程、周期盘点时常与激励机制和奖励制度并行应用。（亦曾见过末位淘汰制编写于激励机制中的案例）
末位淘汰制原则上是有适用岗位范围的，因此对同岗位序列考核评价系统的科学性和公平性提出了一定的要求。在现实案例中，也有一些企业为了考虑整体的公平性或其他原因，采取全员末位淘汰制，有混岗综评的，也有部门纵评的。如此，为保证其有效收益，对整体岗位价值序列评估和绩效管理体系的要求就比较高了。
在“淘汰”员工处理方面，末位淘汰制同样分为：内部淘汰和外部淘汰。内部淘汰即岗位淘汰，可以看做通过考核管理作出人岗匹配的盘点结果，内部淘汰后可以考虑调岗或降职。外部淘汰即绝对淘汰，最终以辞退等方式解除劳动关系。
事分两面，物有阴阳，末位淘汰制同样有其价值和风险（弊端）。有利的一面，企业通过末位淘汰制完成压力管理、组织优化（人员精简、裁撤）。风险，用工风险（法律）、逆反情绪。我们不应独立去评价末位淘汰制在某个企业的利弊大小或直接借鉴答案，管理工具的使用要看其管理目的和整体效能，体系多有优良之分，（任何一个）独立制度难有对错之别。
2.2 常规操作思维
末位淘汰制属于负激励的一种，在采用该制度时要谨慎。常规的操作思维和流程如下：
（1）、对制度提出的背景做充分的诊断和分析
（2）、若已制定人力资源战略，该制度为新增需求，则需要整体评估和模拟执行结果对人力战略的影响
（3）、整理、规范绩效考核系统，保障制度执行的相对公平性，同时确定执行范围和具体办法。
（4）、补备相应的文件，加强操作的合规性，加强法律风险抵抗能力。
（5）、加强培训体系建设，还是建议核心放在人才价值上，避免“不教而诛”的同时可以抵抗一些风险。
（6）、在解除关系处理方面，建议依法操作、规范处理。（即便不如此，也要多方权衡利弊再做处理，避免负上加负）
三、经营者要求采用末位淘汰的背景分析与人力资源应对策略
3.1 经营者的角度
（1）、业绩产出低或下降，加强压力管理
（2）、业绩增长缓慢，优质客户未匹配优质人才资源，老员工懈怠严重
（3）、岗位工作内容简单，可替代性强，多认为可以以时间换取业绩价值
（4）、对岗位提出更高的要求，并多次强调而未果
（5）、人力成本过高，作为成本控制的一种方法，或降低成本的一种策略
（6）、职场环境存在一定的压力是组织成长的健康条件，也是文化的一部分
（7）、能进能出、能上能下、能高能低政策的推进或补充方法（三项制度改革，不解释）
以上的描述虽然不够全面，但也体现了大部分企业的状况。除少数组织对末位淘汰制充分理解外，多数企业还是以此作为改变经营困境的一种办法，颇有以负治负，以暴制暴的韵味。同时，判断该策略的选择是否理智，除了认知上，也可以从配套策略来评估，是否有配合的相关策略是执行的保障。
3.2 人力资源的角度
（1）、充分考虑适合末位淘汰制的岗位系统：包括岗位、级别、性质、范围等
从案例数量上讲：针对销售基础岗位的末位淘汰居多，职能岗位次之，基础、中层管理岗位尚少。其执行顺序的递进也有此规律，也有直接全员考核淘汰的。
从淘汰比例来看（源自笔者接触的部分案例）：主要考虑组织目的和员工规模。单从员工规模来看，正常的末位淘汰比例不超过5%为宜（或周期内不超过5%）。
（2）、执行节点和执行周期：末位淘汰制的执行节点一般分为短期和长期，短期为月度淘汰或季度淘汰，长期为半年度或年度淘汰。执行节点的选择一般与经营者要求的压力程度和岗位考核特性相关。
末位淘汰制的执行周期同样分为短期和长期，短期即过渡期，在经营环境或管理环境改善后即取缔，长期则是企业制定的人力资源战略实施策略，是保障人才动态平衡的有效工具。
（3）、负面情绪影响的处理：末位淘汰制终究属于负面激励，在组织中产生负面情绪是不可避免的。在处理负面情绪影响时可以采取以下策略：
配合企业文化建设一起执行：正视影响，在企业文化中强调竞争意识，表明企业态度，利用软文化逐渐让员工适应。在实操时，多与其他正激励一同实施，缓冲压力。
与薪酬、奖励等机制一起执行：有罚必有奖，公布淘汰的同时奖励优异，负激励也是激励，对比具备适当的压力，也可以相对的缓冲。
（4）、注意处理方式。在处理淘汰员工事务中，要尽量回归到人岗匹配上或强调对比，要不偏不倚、有理有据（考核结果），不上升至人格尊严、不做全面否定、不“断绝关系”（视仇）。
以下两点本应提前来做，但在实际案例中往往措手不及，故放在后面：
（5）、加强人力资源体系建设，逐步回归人力资源重点管理工作和核心目的，加强文化宣导和员工培养，正视管理核心的同时向企业经营者和员工表达人力资源的期许，争取经营者的支持和员工的理解。
（6）、盘点需求产生的背景和核心目的，积极探索替代方案。
四、总结
4.1 科学的诊断是执行末位淘汰制前的必要工作
4.2 末位淘汰制可以作为管理手段，但一定不能是唯一的手段
4.3 末位淘汰制（负激励）的执行要有足够的配置条件，企业文化、人力资源体系管理、规范流程、对人的尊重等必不可少，它需要正激励的支撑。
4.4 末位淘汰制毕竟是负激励，若非企业战略所需，还需慎重选择。一般选择该法的组织多为中小民营企业，同时多不具备较为完善的体系支持。末位淘汰制对考核评价工具的信度和效度要求较高，稍有不慎，它会变成员工负面情绪的蓄水池，给企业经营带来难以预估的风险。
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