人与人不同，线路更不同，老人新人何须忧

人与人不同，线路更不同，老人新人何须忧

——时代不同，工作不同老人新人无所谓争与不争

（解决话题问题可直看第三点）

        记得在上一老东家的时候，曾有车间时常出现老员工排挤新员工的现象。既不愿意带新人，也不愿意新人抢了活。

        毕竟，做为以计件为主的薪酬管理，每个人都很是希望能将所有的活揽下。但事实上，企业自然不能只是那一批老员工。而培养新人更是必须要进行的事。一朝臣子怎能服务永远？

        因此，如何做好新老员工在培育上、计件上、创新上的薪酬机制，在管理上正式明确公正、公开的晋升机制，才是真正解决新老矛盾的做法。也是解开新员工、老员工在相互间的的提防、排斥不能协同的根本方法。

        因此，作为一个老员工，甚至一个老HRM，我们要知道自己最主要的工作是什么，与新员工的工作交叉点在哪。才能知道自己是否有必要与新员工去争工作、去抢资源。如果是需要的话，那就只能说明你的工作名不符实。你的工作还没有做到位。

        一、一个经理首先要做的应该是一个管理者。

        （一）搞懂部门manager的真正意义。

        通过百度等可以知道经理的含义：

        1、常理。2、经书的义理。3、治理。4、经营管理、处理。5、照料。6、企业中负责经营管理的人。

        在上述六个方面的含义中，有管理动作与职务名称两类含义。但都是属于管理范畴。对于执行的内容也是属于管理类的执行内容

        一是对部门的工作要时常进行厘罗。

        二是对部门的岗位职责、要执行的规章制度流程等要进行含义与道理的掌握和修订的能力。

        三是对部门存在的问题要及时的进行治理，使部门工作归于正常的运转，

        四是要参加企业的经营管理，要对部门中人员在工作上的问题进行处理。

        五是要对所属人员进行照料。这自然包括新人。要从生活上照料，从工作上进行培养、照顾。使部门团队上下一心成为一个能互相信任的整体。

        六是作为一个负责经营管理的代表者，要具有一定的管理者气度及自我的上进心。

        （二）HR部门经理要做的事情有哪些。

        一般的中小微企业基本都不会设置什么HRD。更多的是行政人力副总。而这样的副总基本在人力资源管理工作上都只是挂一个在行政上管理HRM的名义。在内部的管理与协调上予以支持。一般不会在具体的人力资源专业工作上给予指导

        因此，一般的HRM在中小微企业基本就是人力资源工作的总体负责人了。

        而其一般应做的工作，基本也在上述经理含义的工作内容上。

        具体点说就是：

        HRM一般都是一个全模块经理，可以在各模块上不是很精深，但一定要都能解读都能懂。

        虽然说不专业的人管理专业的人似乎不太对。

        但事实上，这就是对的。

        专业精深的人犹如一把刀，需要会用的才能让这把刀发挥出更好的效果。

        而这样的非专业管专业的情况，在社会上无论哪个行业都比比皆是。

        只是HRM应该具有的能力，除管理能力外，在专业能力上应该具有下述能力：

        一是匹配企业规划统筹公司人力资源工作。

        二是参与公司经营管理提供人力规划及组织建设意见。

        三是构建企业的人力资源管理体系。

        四是做好人力资源管理的建章立制。

        五是管理并指导所属开展人力资源工作。

        六是组织做好人力资源整体预算。

        七是参与或组织企业文化的建设与管理。

        当然，一般情况大多数的HRM都是这些工作。但也有不少会有其他的工作内容。（可见文尾附的一份HRM工作职责。）

        因此，如果是一名符其实的HRM，应该明白在自己真正的做一个部门经理后，那些专业的、具体的执行内容，已经不再是你的必须。要明白自己与团队所属人员的工作已经是在管理与执行的两条线上。有交叉也只是在指导与管理上的印证。

        因此，作为HRM要做的都是层面上的管理内容，要说其工作内容的专业都更体现在行政管理类的工作。即使是由一个模块专员晋升的经理，也应该要将自己从专业的执行上往专业的管理上进行转变。

        而这正是日常我们为什么要开展非人力资源管理者的人力资源管理培训的原因。

        二、作为HRM我们应该怎样保持自己的上升力？

        1、管理者与受管理者应该是两条业务线。

        其实作为一个基层出头的管理者，我们应该明白专业技能的重要性。而大多数管理者，也是由于专业出色才转化为管理者。

        只是在真正的由具体事务的执行者，转化为部门或者项目的管理者后。我们应该要明白自己专业的提升重点，其实已经发生了变化。即由专业事务的执行技能的提升，转变为管理技能的提升。

        这已经是两个不同的专业范畴。

        当然，如果你自我感觉做管理不如意，还是要做一个专业精深者，自然就回到你的专业岗位去做具体的专业能力的提升吧。

        2、部门领导人选最好的不一定是业务优秀者。

        为什么很多由业务提升的部门管理者，总是造成部门管理混乱，而部门业务也执行不良，其原因就在于其有业务能力却管理能力不足。

        理由如下：

        由于担上了团队或者项目管理的责任，因此，不能落下心好好的做业务。

        但又由于自己本只精于业务，对管理与人心人性本就揣摩不够，因此在管理上也捉襟见肘，管理不到位。只能在业务上还能吼两句。但时日稍久。可能在原有的业务上的优势也会消失不见。

        因此，在寻找部门领导人选的时候，千万不要只将目光集聚在业务优秀者身上。不然你可能害了一个专业的业务人员，也搞乱了一个部门。

        3、部门领导人要提升方向更主要的是管理方向。

        当我们真正的走上了管理者的岗位。我们必须要明白自己的工作方向不再是部门工作的执行，而是管理。

        这样的管理包括部门的人、财、物、管理规章机制，还有我们服务的内部客户、外部客户，更要管理部门的组织建设、与企业组织之间的关系维护等内容。

        因此，如何提升我们的管理者素质，具有各项工作内容的管理能力，则是我们必须要随时提升的能力。

        而其中从本人的管理代表形象、工作管理权威、业务协调权威等内容的提升最为重要。而对于业务的指导反而还要稍次一筹，毕竟专业的事交给专业的人去做就好。

        当然，一个管理者，并不是说就不再对自己应有的部门业务专业能力不再重视。只是重视的程度与方向不一样。在业务上重视全盘统筹与协调，在管理上重视组织、人员与机制管理。

        三、作为管理者应该怎样与专业精深的下属相处？（解决话题问题）

        其实大部分领导看到自己有一个十分厉害的下属，可能都会有一个紧张感。怕要不了多久被下属给顶了自己的位置。

        这是一种很正常的心理。特别是那种由业务精良转化的管理者，在自己的专业能力优势在逐渐的消退情况下。

        但事实上，如果不是事务型经理的话，就不用着急了。就如上述一二点说的一样，两者不在一条线上，你怕什么？

        1、往管理上靠，避过新人。

        但如果象话题中的HRM，自然就会有这样的忧虑。

        毕竟并不是所有的经理都是真正的管理型经理。更多的都是事务型经理。

        那么我们能做的就两件事：

        一是提前为自己的管理异动在大领导处打下伏笔。

        做每件事，我们都应该要想到事情的成功与失败的两个方面。为自己在晋升时的犹豫打下基础。

        这可以是一种理由，在自己调升为经理时的理由。既可以为拒绝产生理由，也可以为以后的晋升与推荐下属高就等打下伏笔。

        毕竟自己是放弃了不少时间来做管理的，而一个专家并不会比管理者薪酬待遇低。

        而这样伏笔，有时能为自己的职业发展留下一个提升的空间与时间。

        二是努力将自己的经理岗位在企业真正的发展成为管理型岗位。

        要让让自己处于真正的管理角色，而不是小半管理大半业务执行的状态。这需要我们努力提升自己的管理能力。

        而这样的能力，就体现在要将部门的业务体系规划建设得较为完善。具有专业人员（专员）能按体系运转就能完成部门业务的功能。

        这样的话，有业务精深的专员来，也在自己构建的体系内做事。你有什么可怕的呢？

        2、往专业上分，形成两条线。

        当然，如果我们本就是一个事务型领导，指挂一个领导名，其实也只是一个专员或业务主管角色。

        那么，我们是需要同新人争一资源的。毕竟你的领导只是一个口号或归口管理而已。

        在此，我们具有的优势是自己是名义上的领导，自然还是具有一定的权限。那么我们自然        能知道自己的擅长优势是什么？新来人员的优势在哪里？

        作为一个有权的人，我们自然需要用起权来：分工，各做各的优势工作项目。

        无论是在事务上分，还是在权限上分。

        在事务上，可以将优势资源抓在自己手里。当然你擅长，要不断学习，让擅长变更优秀。让其无法超越。

        在权限上，如果自己实在在业务上无优势可掌。那么还是要分，直接点，具体业务上分给新人。自己只负责管理与协调。OK，分工不同，同属一部门。则荣辱相共。

        正如我在【职场指路】HR如何看待职场“35岁现象”？《你35岁以下？不要。35岁以上？我也不要》一文中分享的一样：

        是否35岁数不重要，重要的是你能让自己适合35岁时的职场。

        这其中就包含：作为不同形势下的部门经理，你能找到你在部门中的优势职场位置吗？

        找不到，那说明你不胜任。你就更需要学习，形成自己的优势。

        小结：

        人不能太着急。如果太着急，那就是虐待自己，会感觉焦虑。所以不急反而会好些，会找到自己具有理性的地方，让其成为有恒优势，而有恒才是成功的根本。

        附：HRM的岗位职责

        1、全面统筹规划公司人力资源工作，制定公司人力资源战略规划，并监督实施;

　　2、参与公司经营管理及重大问题决策，为公司高层决策提供人力规划、组织建设等方面的建议与意见;

　　3、负责筹划、组织人力资源管理制度和管理流程的创建、修订，并负责监控、指导管理制度、流程的执行;

　　4、构建和完善适应公司发展的人力资源管理体系，强化人力资源管理的专业性和规范性，提升公司核心竞争力;

　　5、负责维护与传播公司的企业文化，加强公司与员工之间凝聚力;

　　6、负责各类中高级人才的甄别和选拔，指导规划核心员工的职业发展;

　　7、主动与管理层/员工互动,确保内部信息传递的通畅,及时处理公司管理过程中的突发人力资源问题;

　　8、负责指导人力资源整体预算的制定，并监控部门的成本费用支出。

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