识人体系，用人所长，避人所短，弃人不淑

作者茹菓同学 2020-10-16 10:58 49028

内容来自 2020-10-19 打卡话题

我是一名空降的HRM，最近发现部门中有一名下属尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。我想帮助他，却不知道如何帮他找准问题，也不知道从哪些方面开始改善，请问我该怎么办呢？

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　　标题就是我的看法和做法，而且一定是循序渐进的，最难得是第一步，所以着重讲的也是第一步。

　　第一步，识人体系
　　我觉得是通过三个方面一起来判断一位下属：测评看人的手段+测评者本身的能力（最好底层一些）+测评者踩过的坑（经验）；相关的看人手段已经比较丰富和成熟了，即方法论已经比较成熟，所以更加欠缺的是底层的支持和避坑的能力；
　　先说看人可能踩的坑：
　　1、偏听则暗：很多管理者看人是通过信息渠道来判断的，比如老板传达的某种信息，或者更相熟的人传达的信息，甚至是部门内某个权威资深传达的信息。我刚入职这家公司的时候，也有权威同事传达了某些部门同事非常给力，以至于我短期内对这位同事主观有好感，直到有一天聊到具体绩效的时候，才产生了质疑，用客观的工具推翻了自己之前主管的看法。再来说信息，信息一定是越多越好的，兼听则明，偏听则暗，不听就是闭门造车。
　　2、光环效应：还是拿实际案例距离，我司来了一位市面上很出名的大佬，属于同行业内的明星，在各个流量平台都有他的身影。所以公司上下对他的建议都极为重视，甚至他一来就提供了大量的资源和权力。但最后发现，这位同事可能展示能力强于自身的管理能力，靠着一己之力支撑着一个团队的业绩，结果就是整个团队从上到下都非常痛苦。这种效应会持续挺久的，知道出了比较大的危机才会破坏这个美梦，最好就是引入第三方权威或者第三方工具进行比较体系的测评。
　　3、同类效应：这也是经常出现的问题，我个人比较喜欢求知和学习，我在跟公司同事接触过程中，就更喜欢那些能展示自我有更多前沿知识的同事。但事实是，这些技能和爱好，跟及时绩效不算强相关。同类效应是个很难避免的误区，因为人都有集体性的，所以只能通过工具减少这方面的影响。
　　4、"苦劳"误区：因为资本的冷酷性，加班是常识，多加班就约等于多产出，结果导致了一批奋斗者，有些人真的通过奋斗赚来了快钱，有些人就是相对无效的奋斗（苦劳）；这种苦劳并不能改变任何事情和业绩，越奋斗效率越低，这类案例中的同事一定要详细进行分析，不要被蒙蔽，因为有些人，真的是在舒适区工作的，哪怕所谓的认真努力勤奋，也只是替代了自己不思考不学习的一种假象罢了，我更想称呼这类同事为脑力的体力工作者，甚至是脑力螺丝工。

　　再来看针对这位同事本身的测评手段，体系化一些的我觉得是访谈、能力测试、影子教练。
　　1、访谈聊的是心态和认知：看看同事对于自己加班高能力弱的看法，了解一下这位同事当下的心态，再旁敲侧击清楚这位同事真正动机和心理所想，是否意识到自己这个现象是存在问题和需要提高的，自己有做了什么样子的努力去提高。所以我会说，跟访谈人的底层能力有关，如果判断不是通过结构化访谈大纲和通用问题拆解能完美解决的，更加需要的是这位访谈者拥有比较高的专业度和心理学的大量积累。
　　2、能力测试：市面上有付费的和免费的，只需要挑选对应需要测试的就行，一般是性格测试+岗位胜任力测试。
　　3、影子教练：同样前提还是HRM有自己比较强的能力，如果没有可能不建议。具体需要做的事项是盯着同事一天，看看他的时间管理和目标管理的情况，并且提出一些行之有效的意见，所以这既是个识人的过程，也是个用人的方法，非常有效但对能力要求极高。一般强的咨询机构会选择这么操作，但是公司内操作的非常少，一来时间成本大，二来很多人跟一天发现不了什么问题归结为一天太短的原因。

　　第二步：用人所长
　　用人所长是最需要的，公司对于一位同事最大的诉求就是贡献，只有用人所长，才能有更长的贡献。这个长处就是通过前面的识人得出来的，如果真就像我猜测的一样，是一种体力的勤劳代替脑力的懒惰的同事，那么他的长处应该就是简单标准化执行。所以用人所长是在于降维工作，这位同事可以做非常多的支持性的工作，或者提供给他很多确定行的任务，相信他的绩效就会有明确的改善。当然在实际贡献上，并没有很大的提升，因为他本人就有局限性。

　　第三步：避人缩短
　　这个优先级低于用人所长，一定是看到同事的长处，再来一起规避短处的。对于这位同事，在我的假设范围内，就是脑力的懒惰，不思考没有很好的方法论等等。那么尽量不要提供复杂事项，不要提供太多自己做决策的事项，给到的就是单纯作业制的事项。有些人适合OKR，有些人适合KPI，有些人适合的就是布置作业交作业。

　　第四步：弃人不淑
　　就是小白兔、老黄牛，野狼的讨论，如果是老黄牛就还好，如果这位同事就是个小白兔，到底要不要处理，这也是企业不同阶段和不同战略下面的问题。野狼也是需要尽快处理的。
　　最后提醒这位管理者，这样的事项，一定要自己想清楚思路，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，从个案推到到群案。

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