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绩效管理在很多企业都可以算作是最大的管理难题之一，HR稍有不慎，就会偏离方向，其中年度目标的制定是关键。
在绩效管理中，往往存在贡献衡量错位的矛盾，绩效指标的衡量有时候非常依赖标准。标准值偏高，绩效起不到激励作用；标准值偏低，也会出现数据失真的现象。
有一家小集团HR，老吐槽各个分子公司总经理不配合绩效考核，后来与总经理们沟通，才发现症结所在：目标定得实在太高了，他们用尽全力也不一定能得到五十分，而低于五十分是没有一分绩效的。既然如此，为什么要支持，还不如排斥来得实在。
毕竟是集团公司，目标制定的流程没有任何问题，但拍板的时候总是一言堂，老板无视市场环境，总是在增长15%到30%之间二选一。而总经理私底下找我吐槽，就这行情，不下降已经烧高香了，还增长，但老板拍的年度目标，找谁说理去？
也曾见过绩效分数虚高的，有家医院在销售的评分细则里这样规定：每增加10万业绩，额外加5分。结果这个销售经理仅此一项得到近200分，而他们偏偏是按分数比例计算绩效，可以想象，这绩效工资拿到手软啊。
很多企业往往以KPI的完成率衡量绩效成绩，而不是以KPI相对于标杆的实现难易程度来衡量、不是以实现KPI的课题攻坚难度来衡量。另一方面，绩效往往采用百分制作为考核手段，而不是采用贡献制作为评估手段。
这导致绩效的评估作用几乎形同虚设。
在制定战略目标，编制年度预算的过程中，全面预算是财务负责，业务预算是运营主导，HR能做的仅仅是依据战略目标做人工成本预算。但绩效容易成为矛盾的导火索，HR容易当背锅侠。当实际业绩距离年度目标相差较远时，营销部想的不是如何调整目标，而是想方设法降低绩效指标。
年度目标并非不能调整，但一定不在HR的权利范畴。
一般情况下，预算外的调整，必须由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。
像今年的疫情影响，营销部就必须写书面报告，为什么要做预算调整，摆出具体的数据，造成的实质影响，想调整到什么程度。
这时候，财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会、企业董事会或经理办公室审议批准，然后下达执行。
整个过程中，基本没HR什么事，虽然平时我们讲渗透业务，才能发挥价值，但到关键时候，HR还真显得有点鸡肋。
在绩效管理中，很多企业都是考核是一套，企业目标是一套，企业想要的没有在考核指标中表达出来，普遍存在为了指标量化而放弃战略指导性。当战略目标失真后，首当其冲的就是绩效工资大幅度缩水。
在这个过程中，HR必须从“以结果为导向”转变为“以因果为导向”，强调战略的方针管理、课题管理，要化战略为行动，确保战略落地。因此，想修改绩效指标，先调整预算，想调整预算，先确定战略目标。
了解到整个来龙去脉，如何与老板沟通反而在其次了。毕竟这类预算调整不是凭沟通能解决的，关键在于流程。无非是把目前暴露的问题反映清楚，最关键的带上自己的解决方案，把财务、运营各部门的事情给安排明白了，最后强调绩效的导向作用，至于结果如何，就不是HR能控制的了。
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