看到题主的介绍,给我的第一印象是,这家公司管理混乱,HR不是不专业,就是没有话语权。一次面试经历,对组织而言,不单是人才选拔的过程,也体现了组织的雇主品牌。
动用猎头的招聘,不是高管,也至少是关键人才。对公司的利益关系重大,这类人才的招聘,是需要先做整体规划的。否则,耗时耗力,根本达不到效果。
总结下来,关键人才的招聘,主要有以下五个步骤:
- 人才画像;
关键人才的招聘,一般指向性非常强,组织需要人才承担哪方面的责任,解决哪些方面的问题,都需要事先明确。人才画像的含义,通俗地说,就是谁是你想要找的人。岗位说明书是基础,我们还需要通过人才画像,描绘胜任者的过去、现在和将来。
过去:我们希望招聘的这个人才过去是在单一领域从事工作,还是多元领域从事过工作,如果是多元领域,都需要是哪些领域。比如我们招一名公司总经理,我们是希望他是业务出身,还是生产出身,亦或是财务出身,是否需要他同时管理过业务、财务,或者生产?
现在:需要目前在哪个领域从事工作,该领域或该企业从事相关岗位的时间,所在企业的规模、管理能力和业绩如何;
将来:招聘人才的个人潜能,也就是冰山下的部分。包括个人价值观、胜任力和岗位匹配度。以此来衡量是否适应公司业务发展的需要。
- 渠道选择;
针对不同的人才,有不同的招聘渠道。要实现精准招聘,必须根据人才画像的结果,考虑目标人群找工作的习惯,经常联系的圈子,甚至精准到某家公司的某个人,也就是定向挖人。
猎头是个很不错的渠道,原因有二:一是猎头有足够丰富的人才库,而且还对应聘者的背景调查负责,二是,我们要做同行业定向挖人的时候,为了不伤害同行之间的关系,猎头可以作为桥梁。
- 面试工具和评价标准确定;
我们针对关键人才所在的岗位,确定面试工具。如结构化面试,公文筐面试,案例分析面试,半结构化面试等。并根据人才画像,针对所选择的面试工具,制定具体的评价标准。尽量让面试评价客观,可衡量。
- 面试流程确定;
面试流程体现了一个公司的管理水平,也体现了HR的专业水平。面试的过程不但是选拔人才的过程,也是体现公司雇主品牌的过程,所以尽可能从面试者的角度体现人性化。
很多用人部门或者公司负责人喜欢让应聘者过车轮战——多轮面试。而多轮面试一方面体现了这家企业官僚现象比较严重,管理人员的本位主义思想,一般国企或者日本的企业会有这种现象,另一方面也和领导者个人管理风格有关。我曾经遇到过一些部门负责人,他就是要下级面试通过后才复试。这种层层筛选的面试机制,也只能HR人员冷暖自知了。
遇到这种情况,HR人员需要实现和面试者沟通清楚,让面试者有思想准备,有些比较傲娇的面试者,听到这种情况后,也许就不愿意继续进行了。这种企业也确实需要打个问号,一般民主化和人性化管理的理念都比较低,灵活性也不够。
另外,为了避免不同的面试者重复问同一个问题,我们在面试前需要和各级面试者沟通好,每次面试需要考核的方面,并设计不同的面试评价表,最好是结构化面试表。
- 录用原则及薪酬确定;
录用原则是根据面试流程来定的。通常情况下,是由最高层领导确定是否录用,特别是层层筛选流程。也有些企业管理风格比较民主,是综合大家的评价以及建议来录用的。无论采取哪一种,录用原则都要事先确定,而不是等面试之后再定。
我之前所在的一家企业就非常人性化,关键人才的面试通常是结构化面试和案例分析相结合。只需要面试者进行一轮面试和面试后的案例分析。与岗位相关的面试者集中面试,大家使用同样的评分表进行评价,再对案例分析进行评价。得分高者进入备选阶段,再进行民主投票,关键岗位一票否决制,非关键岗位取票数多着胜。这种面试流程,让面试者感觉非常舒服,对面试者的评价也比较客观、公正。
组织一场成功的面试不是一件容易的事情,涉及到与用人部门负责人的沟通、协调,沟通过程中,要传输一个理念:面试,不是HR部门的事情,而是HR部门和用人部门共同的事情。HR一定要让用人部门认识到这一点。否则,你辛辛苦苦找到的简历、约到的面试者,被用人部门轻描淡写地否定了,这种滋味确实不好受。
面试的过程分为事前、事中和事后三个阶段。事前确定人才画像、招聘渠道,以及录用原则和薪酬范围;事中做好面试过程的安排和面试工具的使用,事后进行总结和反省,要组织用人部门一起做,面试不成功也要有收获,让我们更加明确用人部门的需求,让我们的人才画像更加有血有肉。
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26楼 sandyzhou
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25楼 惠月
总结很到位
24楼 xinman
不错!!很仔细
23楼 barbara姜
分析得很有道理~
22楼 Unique唯一
谢谢分享
21楼 王座麒麟
实用
20楼 a131245go
受益很大,感谢作者的用心。
19楼 荣村大队东北队
学习了,谢谢朱莉老师的分享!文中招聘五步法很实用,受益匪浅。
18楼 爱平
写的不错,很有帮助
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写得太好了
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7楼 巍哥
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