第一章 绩效管理要素概述
（第五节）
三、绩效的双属性与期望理论
3.1 绩效给人们通常的感觉都是约束性，这是片面的认识，绩效管理具备激励和约束的双属性。
激励性主要表现在：物质、荣誉、身份、权力等几个方面。
简单解释一下，比如：在物质上，不同的岗位或职位有不同占比幅度的绩效工资。精神层面的奖励也多以绩效结果为据而服众。考核者和被考核者本身的角色和权利不同就是差别。以上还仅是表层现象，激励的本质是激发人的主观能动性，绩效的目标属性就是最基本的激励因子。
约束性主要表现在：制度、规范、手册等方面。
3.2 期望理论
期望理论是探索主观能动性的基础理论，在解读绩效双属性方面更是彰显的尤为突出。
期望公式：M = ∑ V × E
效价（V）——组织：工作态度【V1】（成员：目标价值/收益【V2】）；
期望值（E）——组织：工作信心【E1】（成员：成功概率【E2】）；
激励性（M）——组织：机制效能【M1】（成员：能动性【M2】）
在组织绩效应用中，期望值（E1）对应目标管理系统，效价（V1）对应考核管理内循环，激励性（M1）对应考核评估体系。
在成员工作应用中，期望值（E2）对应时间管理，效价（V2）对应精力、能力，激励性（M1）对应个人价值。
翻译一下就是：组织通过考核评估体系（设计目标管理系统、完善考核管理内循环）充分发挥每个成员的个人价值（适当的时间管理、匹配的精力、能力），打造智慧型团队，实现组织对人力资本投资的利益最大化。
四、绩效管理的认知与价值
4.1 绩效管理的意义和价值
（1）、多维度的支撑组织战略
（2）、平衡组织发展，改善目标达成能力
（3）、对成员做出公平、公正的评价与功绩盘点
（4）、为定期的组织诊断和人才盘点提供主要要素
（5）、通过考核、训练加强绩效达成能力的提升
（6）、通过绩效检验不断完善组织管理体系与流程
（7）、不断将特例管理变为绩效惯性管理，完成标准化管理成长过程
4.2 常见考核评估体系（方法）及进化历程
4.2.1德能勤绩—记功分
功分制在承包制和公私合营制之前就已存在，是新中国成立以来，应用时间相对较长的一种考核方法。随着综合环境的变化，虽在企业中渐渐退去，但仍在军方、村镇、党内等多个领域延续至今。随着西方管理理念的应用和发展，功分制的另一种表现形式正在萌发，即积分制。积分制沿用了多劳多得的直接评价方法，在特定的组织管理情景下发挥着新的作用。
4.2.2检查评比—技能赛
技能比拼也曾是企业常见的一种考核方法，多用于生产活动，曾在国有企业、集体所有制和改制企业中盛行。在当下企业管理中，虽然薪酬已划分相当细化，但对于生产工人，特别是如普工一类的岗位，更多是根据劳动时间来支付报酬。在人力资源管理中，该部分的绩效方法也一直比较匮乏，且对人力的开发应用也难以发挥更大的价值。技能比拼目前算是当下不多的考察、选拔、激励手段了。
4.2.3公平民主—360度评估
普遍认为360度评估源自西方20世纪80年代，优劣错杂不再多述。360可以说是西方管理学发展的必经阶段，无论是从企业管理的发展历史还是政治特性，都为360的管理理念创造了成熟的机会。该评价方法的核心意义在于：解决了群体意愿表决问题。在当下的企业管理中，我们也常常用到360度评估，需要注意的是，要选择合适的场景。
4.2.4关键业绩指标—KPI
KPI是大家最为熟悉的一种考核工具了，早在19 世纪初就已经在企业中应用，先后经历了成本业绩评价时期、财务业绩评价时期、企业业绩评价指标体系创新时期。KPI涵盖了我们常见的许多管理学原理：二八定律、SMART法则、PDCA质量环、期望理论等等。
在实操中，对于KPI许多人可谓又爱又恨。KPI便于操作，俗话说，“缺什么就考什么”。但其管理成本成本高、系统性差、缺乏深度因果，都是致命的。因此，后来产生了“平衡计分卡—BSC”。
在后面的实战练习部分，我们会尝试对“传统”KPI进行改良，在案例中我们也可以看到，其进化的影子。
4.2.5关键成功因素法—KSF
KSF正式问世是在20世纪70年代末、80年代初，关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)是KSF应用到组织中的核心。问题的关键是成功的因素真的容易提取吗？哪些才是真的成功因素？甚至对于成功的定义都会有分歧。KSF的理念很新奇，但在实操的落脚点上起点也太高了。考核方法的实施对象大体可以分为：事（目标与过程）、人（时间与精力【含能力】），都是通过载体作用到主体上，来达成主体（组织）目标。也有尝试利用KSF将实施对象定义为主体（组织）的案例，但作者个人觉得，以目前KSF的成熟阶段应用到诊断与策略分析、制定的效果会不错，作为考核管理实战工具还是会稍差一些。（也许组织意识化可以为KSF的应用提供理论基础和实践条件）
4.2.6平衡计分卡—BSC
平衡计分卡的正式推广应用是在1992年<<哈佛商业评论>>发表“平衡计分卡：驱动绩效的量度”之后，打破了传统的仅考核财务指标【滞后性】的传统思维，拓展为：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
第三代平衡计分卡体系的核心思想：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。在之后的平衡计分卡详述中，我们会将精力聚焦在平衡计分卡、战略地图上，对于战略中心组织的处理仅实践到诊断、测评阶段。
平衡计分卡是目前最接近战略与绩效管理实操的工具，也是我们目前在绩效管理中深度解读的部分。
4.2.7目标与关键成果法—OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。有人说它是1999年由Intel公司发明的，后被推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
从其发展的历史和应用范畴我们不难看出，OKR具备极强的因果逻辑性，在上述场景中的应用也确实发挥了很大的作用。为了聚焦目标和方便实践，通常OKR会与“阿米巴经营模式”一同出现。
OKR的思维优势在传统绩效管理方面的应用我们后面将通过案例（目标管理改进）进行实践讲解，OKR整体应用实例后期我们找机会在“阿米巴经营模式”或“独立核算制”的场景进行演示。
4.2.8自我（部门）管理中心
自我（部门）管理中心是将组织中群体、个体作为研究对象的新领域探索，阿米巴思维、灵活用工模式等为组织发展的研究提供了新的土壤。自我管理中心是对群体或个体效能最大化的追求，它将组织价值与成员价值清晰的分开，边界的产生并非否认两者的因果联系，而是追求不同角色的效能管理。组织价值的实现是通过成员价值资源的整合来完成，该模式有利于项目的管理深度，但也对组织价值整体实现提出更高的要求，职业经理人团队的重点从人的管理逐步转为项目价值管理。
该模式的应用也是我们在《组织进化论》中描述的成熟与进阶阶段的必经之路。
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23楼 荣村大队东北队
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我们绩效考核使用OKR，但我们还没采用“阿米巴经营模式”，感觉有难度
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好好和李老师学习绩效管理知识，认真看文
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13楼 枌我
考核者和被考核者本身的角色和权利不同就是差别。
12楼 毛毛语
随着西方管理理念的应用和发展，功分制的另一种表现形式正在萌发，即积分制。
11楼 潘文彬
真实。
10楼 红豆yiyi
功分制在承包制和公私合营制之前就已存在，是新中国成立以来，应用时间相对较长的一种考核方法。
9楼 COLDer
打卡。
8楼 buried
技能比拼也曾是企业常见的一种考核方法，多用于生产活动，曾在国有企业、集体所有制和改制企业中盛行。
7楼 晕水的鱼
激励性主要表现在：物质、荣誉、身份、权力等几个方面。
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虽然看起来不那么有趣，但好在都是干货。
5楼 lxy123
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