我们不仅是设计者，还是实践者

作者李继超 2020-12-14 18:32 43562

内容来自 2020-12-15 打卡话题

我们是一家快速发展的互联网企业，我是公司的HR负责人。公司从我入职到现在由几十人扩张到几百人，随着团队的壮大，老板也一再要求部分元老业务部门负责人脱离之前小团队的管理模式，而是要遵循公司制度，规范管理。然而很多老员工习惯了创业初期的工作方式，喜欢不按流程办事，导致其他同事频繁投诉，收到这些投诉后我也跟几位业务部门负责人沟通过几次，但效果不太理想，本着解决问题的心态我就直接反馈给老板。结果老板找这些业务负责人谈话，他们却转头投诉说人力部门不懂业务还喜欢嚼舌根。

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战◆策（BOSS）篇（八）：我们不仅是设计者，还是实践者

BOSS：随着公司今年开展的系统建设规划，营销、交付、人力三大系统经过一年的努力都已初步建立并进入第一阶段的实施进程。喜的是，系统的建立使得经验与管理更加流畅，在决策、效率、质量各个方面都有成果。但也出现了部分抱怨的声音，甚至在制度方面出现了反复的现象。老墨，这次请您来，就是要聊聊这个话题，看看如何处理才妥当，可以的话，给大家做个宣讲就更好了。

老墨：在系统建设和管理规范化的过程中，出现反复和异议是正常的。许多员工都已习惯了原有的工作模式，新规矩的建立，必定需要一个适应过程，这也是体现和训练执行力的过程。当然，系统建设也是一个不断循环、优化的过程，实践者的建议还是很重要的。这就需要我们去判断和抉择了。刘总说的对，定期检验系统运行、异议处理和解读是非常必要的。咱们说说看，目前的反馈都有哪些？

BOSS：我们先从异议开始吧。人力资源部先反馈一下。

HR：可能是因为全体系制度监督角色的缘故，人力这边确实收到不少的负面反馈。例如：流程过于繁杂，步骤增加，因而导致效率低；以前许多事都是一个人决策，现在变成了团队协作，则顾虑很多，本应高效的项目，反而周期拉长了；还有的反馈更加直接，原来评价下属一人而决，现在有了绩效系统，不仅在操作上“别扭”，更有员工觉得终于脱离了领导的“管理”，在指令的执行上，也没有以前效率高了。诸如此类。

BOSS：本来就没有什么“一人而决”，原来粗放的管理方式也已经不适用当下企业的发展了，这是纯粹的抱怨。

老墨：哈哈。话虽如此，咱们还是要跟大家讲一些“道理”的，不然系统推进的进程恐怕要延长的，毕竟这都是要执行层的管理者去操作的。

HR：要诊断分解吗？

BOSS：先做问题分析答疑，再总结吧，我也想了解了解。

老墨：那我们先从这些问题入手。

对于因流程而导致效率低、周期拉长的说法。首先，我们先要看看是整体效率降低还是部分环节时间过长。从公司层面来讲，制度和流程对各部、各岗均作出了符合公司利益的要求。一方面，我们梳理出了影响决策效率的节点，并对其分解、归责，是有助于督促项目进程的。另一方面，制度和流程也是项目进行的质量保障，毕竟公司的运营与管理除了速度快，更重要的还有质量高。最后，对各部、各岗而言，制度和流程是相互的效能保障，每个人都不是唯一的“被要求者”。这种相互的监督与制约是达成公司利益的前提要求。

因此，若是整体效能降低则是设计节点或程度把控出了问题，可能不利于组织管理。若仅是部分环节效能下降，则要综合考虑，权衡之后再议。

同时，制度与流程是系统管理的基础，对于系统而言，一方面可以帮助企业提升经营运作能力，比如：组织获利能力、组织发展能力、组织运作能力，还有就是风险评估与管理能力。对于转型期或发展期而言，风控与维稳是非常重要的。我们常常能够见到许多盈利能力非常强的企业，其发展势头强盛，资本融资能力也非常突出，但几年后即惨遭淘汰。究其原因即是风控与维稳能力和意识较差。曾听到一位前辈说过这样一段话，我深有感触。一个企业若在初创三年里，仅考虑赚钱，则难于活过五年期。对于有长久愿景的企业而言，生存远比盈利重要，且两者也绝不冲突。因此，仅就风控与维稳的角度来讲，系统建设亦是势在必行。

至于“一人而决”“脱离管理”的说法嘛，正如刘总所言，多是个别管理者难以适应的抱怨而已。我们需要做的是帮助他尽快度过过渡期。

HR：也就是说，人力有必要介入喽？

老墨：不是有必要，是必须介入。

岗位说明书是我们以新战略目标分解制定而成，流程是我们依据岗位说明书与项目工艺和要求设计而成，制度是我们综合组织发展要求与高层制定而来，公司所有的薪酬激励部分也是我们参与盘点，主管理、评价绩效系统也是我们来设计的，人才的培养和动态平衡也是结合实际制定的。可以说，人力资源部参与了企业经营管理的方方面面，同时又是设计者或设计参与者，我们不管，谁来管更合适呢？

人力资源管理并非人力资源部的事务管理，企业经营管理所有与人有关的环节都是人力资源管理，我们不仅是设计者，还是实践者。

（本集完）

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