雨天补网，晴天打渔——惨淡期的绩效怎么做

作者孙莹大师兄 2021-01-04 15:11 36576

内容来自 2021-01-05 打卡话题观看本期直播

公司一直以来都有年终全员调薪的传统，今年由于疫情原因业绩大幅下滑，并未完成年度预定目标，然而老板又希望能够给到大家激励，在新的一年把去年不足的业绩补回来。面对这种情况，HR该如何设计调薪方案呢？针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定？

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这个问题很有趣，问出这个问题的企业，也很有趣。所以，懒惰如我，也有了答题的冲动。

其实，对于企业来说，遇到市场大环境的变化，造成生意惨淡的现象，是常有的事。但是如何看待这种大环境的影响，如何在惨淡期处理当下的管理，就有了格局上的差异了。但也就是在这种情况下，企业之间的高下才能更显性的出现比较值，而竞争企业之间的差距也就能在这样的拐点里，出现幅度的拉大。

我是电视剧《大染坊》的忠粉，对《大染坊》的主角-山东工业家陈寿亭的管理技巧，也所感颇多。在我的公众号里，还写过一些系列文章分析这个电视剧中一些管理案例。而今天的这个话题，让我又想起了其中的一个桥段。

彼时陈寿亭正在以一个小城市的小作坊，叫板大上海世代工业家的纺织产业集团林家。他花重金请来了很多上海的高级技工，结果却被林家大少爷使阴招导致停产。但是虽然生产线全部停掉了，上海来的高级技工，薪酬却一分没少。到最后，上海的师傅们都不好意思了，主动要给陈寿亭解围，说如果不开工，他们就回上海去，不要东家再浪费这些钱了。谁知道陈寿亭却大手一摆说：“别不好意思，不但钱继续拿，我还要到济南最大的馆子里，宴请这些不远千里来帮助我宏巨染厂的人才呢！”

而与此同时，同在济南的另一个大厂，赵家的染厂，却因为顶不住上海林家的压力，把厂里的上海高级工人全部辞掉了，哪怕这些技工都给他们下跪请求留下，这家人仍旧不为所动。

最后的结果不言而喻，陈寿亭运筹帷幄又赢了一局，而这些身负绝技的高级技工们，在济南这个小地方又成了千金难求的“香饽饽”。赵家想要回过头来再请这些技工出山，已然无有法子可想。而留在宏巨染厂的那些技工，更加是对陈寿亭的个人崇拜上升到了无与伦比的高度，忠诚度当然也是可想而知。

在技工眼里，这是真情换真情的不离不弃；而在陈寿亭这样的管理高手眼中，这是对未来局势尽在掌控的自信以及走一步看三步的高端战略眼光。

现在，回到问题中来。为什么说问出这个问题的企业有趣，那是因为，在这个问题中，我看到了企业主高瞻远瞩的前视性视角。能够在几乎全网都在想方设法控制成本减少费用的时候，发出希望给到员工激励的指示，已经就走在了业内的前排了。只要有这个心，细节怎么运作，反而不是那么重要。在我看来，一旦大环境扭转，这个企业的发展定是不会居于人后了。

当然，说细节运作不重要，倒也不尽然。因为有时候，总有猪队友拉团队后腿，把好事做成坏事的，也不乏其人。

以为发钱就能万事大吉，却把钱发到天怒人怨的，我也见过不少。这时候HR小伙伴们开始辩白了——领导一句话，下属跑断腿。发钱发钱，只给钱不给规则，最终产生分配意见了，还是出规则的我们背锅，这个怎么整？

其实，这件事对于人力资源从业者来说，想要把好事真正做成好事，倒也不难，就看大家愿不愿意动脑子了。

完成任何工作，要学会写作的手段——“提纲建领”。决策层的目的是在淡季提高士气，增加凝聚力，提升归属感，促进主动性，进而为未来的业绩提升做准备。那么所有的分配原则，不出其外就可以了。我在这里，给点个人的建议步骤，供大家参考：

第一步，确定整体预算，框定心理预期。

绩效制度修订前，先确定预算这件事，不用多说了吧？总要知道决策层想要激励士气的总费用额度，才能开展制度架构的编制。但只是自己知道还是不够，既然是淡季的激励，要明确的是这种决策层自我牺牲性质的激励，目的是要让得到激励的员工心有所感。因此，首先要让员工有基本的心理预期。这也是了解总预算后，需要首先评估的一件事。

第二步，组织民主讨论，宣传企业文化。

前面说了，决策层在惨淡期还坚持发绩效激励薪酬，已经是自我牺牲的做法。那么，作为管理架构的核心组成部分，人力资源需要做的事情就是把这种决策层的自我牺牲，用各种可能的方式，传播到企业的各个岗位终端。唯有这样，才能让企业上下一心、同仇敌忾。

硬广式的主动宣传当然不是良策，还可能引起非常激烈的反感情绪。所以这里面的技巧就出现了。我们可以组织特殊年份绩效激励方案的民主讨论会。让员工自己参与这种民主讨论，自己提供相应的分配建议。

这种讨论会其主要目的当然不是让基层岗位确定激励政策。其主要目的是企业文化的持续宣传和推广。无论是讨论当下形式内的企业业务现状，还是讨论特殊时期内其他部门给与的支持，或是讨论除了疫情影响之外还有哪些当做未做的事情造成这样的现状……所有这些，都可以上会沟通。

这里要注意一个前提，民主讨论的所谓绩效预算总盘子，可以适当人为制造一些数据缩水。以后这些缩水的部分，会派上大用处。

第三步，公示调研结果，监督下层宣导。

讨论会可以按照部门组织实施，这时候，讨论决议和调研结果的公示，就势在必行了。这种汇总类的工作，当然是人力资源部门执行了。技巧不用多提了吧，尽量把汇总结果导向决策层需要呈现的数据即可。公示之后监督各部门向下宣导，也是大事。这个步骤必不可少。

第四步，修订绩效制度，超额发放绩效。

下面的步骤就好办了。尽量公平公正公开的指定分配制度。这个制度可以不跟年度绩效考核制度挂钩，仅仅作为临时应对方案执行，目的是让所有有所期望的人，尽量满足期望，保证公平。而这些有所期望的员工，其期望值，也已经在反复的会议讨论和调研结果公示后，尽量保持了理性的态度，哪怕还没得到理性的满足，起码也有了计划性的预期。

在这样的心理之上，前面动作中的绩效盘子里的缩水部分，就成了超额发放预期绩效的“点睛之笔”。发放的时候，当员工发现真正到手的绩效，超出了最初的预期值，那么满足感将会同步提升。

为什么一定要做这个小动作？因为，惨淡期的绩效一定不会额度很高，在较低额度的绩效总额内，用一点小技巧让员工有超预期的感受，会让这些为数不多的预算，体现出更大的价值。

第五步，宣导绩效面谈，收集面谈记录。

最后一步是收尾工作。钱收到了，也不要少了面谈。目的是激励员工在来年再接再厉产生新的业绩。这跟年会大家杯酒宣誓一个道理。不过一对一的绩效面谈，有时候更有对不同员工的针对性。很多部门主管会在这件事上偷懒，其实用收集面谈激励的方式，改改这点慵懒习惯，也不失为一个主动的方法。

总之，记住一个要点——在战略目的的指导下，尽量让员工感到公平和超预期。你的这个动作，就算完成的很漂亮的。懂了吗？

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