平衡计分卡适用度评估和实施程度确定
平衡计分卡适用度评级表:
评级原理:用“十要素”分别对“核心功能”进行匹配,综合衡量组织实施条件与核心功能的匹配程度。根据实操标准和经验对不同的情形做出评级,以此来判断平衡计分卡在该企业的适用度和应对策略。
备注:各级别层层递进,并分别具备上一级的适用条件。
一、A1:仅具备战略意识与战略制定能力
情景描述与案例模拟:
情景描述【标准】:该类企业的高层已经意识到战略的重要性和必要性,同时也掌握了一定程度的战略设计工具和经验,并且具备一个较为完整的战略制定团队。
案例模拟【标准要求】:某公司已成立5年,公司高层判定企业已到了战略转型期,要改变原来的粗放管理模式。去年企业制定了一份3-5年的战略规划,并分为三个阶段来执行,今年的目标之一便是:建立系统的人力资源绩效体系,助力组织发展,逐步将战略落实到各岗位工作中去。
A1级对应的难度为10级(最高级),同时也是实施平衡计分卡的首要条件和情形。
在实际案例中,要解决A1级的难度和实施障碍需要做到两点:
(1)、决策统一:在项目实施的过程中,在处理战略指标设置的决策时,我们需要公司高层对战略的制定方向和指标抉择具备一定的统一性,避免在选取战略指标时权重过于分散。同时,高层的“决策统一”也是后续项目实施的必要条件。
典型反例:开始时,战略指标由某模块业务负责人决策(你办事我放心);但在中后期的指标最终决策时,各方又争执不下,最后,无奈决定某些指标延后、取消或采取小比例权重。
战略指标至关重要,影响全局,指标在精不在多。因此,每个指标名额都是及其珍贵的资源,在选取和处理战略指标时,需要谨慎、慎重。
(2)、聘请外部专家:采取聘请外部专家策略,主要是为了解决平衡计分卡设计与实施的技术问题。外部专家可以有效的帮助企业处理好:从“项目准备”到“项目优化”过程中诸多重要的技术难点。
二、A2:具备战略意识与战略制定能力,且管理角色定位精准
情景描述与案例模拟:
情景描述【标准】:该类企业在具备了战略制定团队的同时,也对战略实施工作有了明确的分工。
案例模拟【标准要求】:某公司清楚的判断出了企业未来的战略方向,并采用高层参与战略制定、总经理决策、各模块负责人策略实施的明确角色分工办法。既保障了战略设计的完整性,又提高了思想统一的决策效率,同时通过“责任到人”打下了实施的基础保障。
解决A2级的难度和实施障碍最便捷的方法仍然是:聘请外部专家。
我们来分析一下:
关于指标的常规处理技术和经验,可以通过培训在短期内得到提升,但在目标系统搭建和战略指标处理方面,是很难速成的,因此,综合考虑,“聘请外部专家”是效率最高且成本最低的方法。
A2级对应的难度为9级。
小结:A1和A2级对应的是司级(组织级)实施程度,核心要点分别为:“意愿”和“意愿、能力”。
三、B1:具备目标系统的概念,和部级(中层)指标创新的意愿与能力
在解决完高层要求和战略之后,接下来要处理的便是战略处理的技术问题和部级(中层)意识、能力问题。
这一步也是我们常说的:战略分解与实施衔接难点。
情景描述与案例模拟:
情景描述【标准】:企业已经完成公司战略的制定,同时各模块高管也制定、提报了各自领域的实施计划书。
案例模拟【标准要求】:某公司去年12月份通过了关于《公司未来3年的战略规划布局》提案,同时各中心负责人已将修订后的《战略实施计划书》提报董事会审批。全司将正式开始目标系统的建设和部级(中层)指标的确定工作。
解决B1级的难度和实施障碍的有效办法是:实施者培训。
这里的实施者包括两个:目标系统建设的实施者(高管+HR)和部级(中层)领导
(1)、目标系统建设的实施者(高管+HR)培训主要包括:目标系统设计的工具、方法和实操技巧;
(2)、部级(中层)领导培训主要包括:部级(中层)指标变革与创新的意义、指标设置的原则、指标选取的技巧和经验等。
B1级对应的难度为8级。
四、B2:具备目标系统的概念,和部级(中层)指标创新的意愿与能力,流程处理能力
B级(部级)难点的第二个问题便是:流程处理能力。
情景描述与案例模拟:
情景描述【问题】:该类企业高层管理者具备战略的处理能力和目标系统搭建能力,中层管理具备指标创新的意愿与能力。但在流程处理方面,仍有很大问题。流程不畅、内部沟通障碍是目前企业最为头疼的问题。
案例模拟【问题案例】:我们对自己的战略和经营方向都有信心,我们的中层管理也都有意愿创新和改变,但是中层普遍缺乏领导力,员工执行力低下。大大的阻碍了公司的发展。
解决B2级的难度和实施障碍的常用方法为:实施者培训。
这里的“实施者培训”是指:公司流程的设计者和关键实施者(中层)
(1)、流程的设计者的培训主要包括:流程设计工具、流程设计原则和流程设计方法、经验;
(2)、关键实施者(中层)的培训主要包括:制度、流程培训,制度、流程执行等。
B2级对应的难度为7级。
小结:B1和B2级对应的是部级(部门级)实施程度,核心要点分别为:“意愿、能力”和“意愿、能力、基础”。
五、B3:具备指标的选取与权重设置能力;B4:具备指标量化能力
自B3级起,便进入到了岗级实施程度。
情景描述与案例模拟:
情景描述【标准】:该类企业无论是战略、策略、流程、管理团队均具备一定的程度条件,仅在人力资源绩效指标技术处理方面需要专业的支持。(暂不考虑组织的绩效管理系统搭建能力和水平)
案例模拟:我们上有战略,下有团队,行业前景一片大好。目前公司的需求是:完善绩效考核,让大家建功立业,加快公司发展速度,“抢钱”、“抢人”、“抢地盘”,做大做强。
解决B3级的难度和实施障碍的方法相对简单:经验借鉴与学习即可。
指标选取、权重设置以及指标量化能力属于技术经验领域,熟能生巧、学而能用,是相对比较低的难度。(我们本课会用相当的篇幅系统的跟大家分享各类工具、经验与技巧)
B3、B4级对应的难度分别为6级和5级。
小结:B3和B4级对应的是岗级实施程度,核心要点为:“技能与经验”。
六、C1:具备(绩效)系统培训和实施的经验
C级起便进入到了实施层面。
情景描述与案例模拟:
情景描述【标准】:该类企业具备了战略、策略、流程、管理、技巧等各个方面的实施基础。
案例模拟【标准要求】:我们在系统和技术方面都已准备完毕,目前仅需要标准化的执行机制与经验指导。
解决C1级的难度和实施障碍常用的方法为:制度、流程标准化。
这里的“制度、流程标准化”特指:平衡计分卡绩效管理实施的制度(绩效管理制度)和绩效审批、考核、反馈、应用等流程。
C1级对应的难度分别为4级。
七、C2:(组织)具备人才结构需求属性
C2具体体现的是绩效考核应用层面。强调了平衡计分卡“学习与成长”方面的人才发展理念。是对绩效考核结果应用的深度实践。
C2级对应的难度分别为3级。
小结:C1和C2级对应的是实施级程度,核心要点分别为:“经验”和“综合技能(应用领域)”。
八、T1:组织规模:两个以上一级岗系,人数100人以上
对“组织规模”适用维度的判断,是基于我们咨询的实操经验而定的,属于个人经验。虽然样本量不大,但综合前辈经验和本人实践,觉得尚具备参考价值。
对“组织规模”要素的判定主要现在两个方面:岗数和人数
岗数方面,我们利用岗系知识来进行描述,一个企业岗系的多寡,在一定程度上标志着管理的难度和深度。过于单一的岗系一般不适用或用不到平衡计分卡。
人数方面,是基于岗数的前提而定的。有些企业岗数虽然多,但人数有限(100人以上),除个别特殊案例外,我们是可以根据岗位系统优化,来达到简化管理与流程的目的的。因此,很多情况下,也用不到平衡计分卡。
补充话题与经验分享:
(1)、真正的平衡计分卡应该正序操作,但许多传统绩效应用常会倒着来优化。固然可以对绩效系统做出优化与升级,但实施出来的就不一定是标准的平衡计分卡了,更不一定能够发挥出平衡计分卡的战略级功能。
在实操中,这种理念借鉴和工具参考并不少见,我们也不必过多纠结,循序渐进也不失为良策。况且,平衡计分卡的实施周期很长,至少以年为单位,中间也会有定期的优化、升级,现绩效系统的知识、技能、经验储备,也是未来应用标准平衡计分卡的重要准备工作。
(2)、对于平衡计分卡适用条件的判定,是基于标准平衡计分卡的要求,因此会较为苛刻。对于多数企业而言,我们可以根据自身情况,选择不同的实施层次,有目的的借鉴“平衡计分卡”的优质经验,从而达到企业的需求。
20楼 岩光映月泽
有道理
19楼 yafang
谢谢老师的分享
18楼 麦兜19830314
完全同意
17楼 phalow
老师分析的很全面。
15楼 致致远
点赞。
14楼 钰0923
每天学点新知识。
13楼 惜熙
是这样的
12楼 盛康康
有道理。
11楼 绮12345
在实操中,这种理念借鉴和工具参考并不少见,我们也不必过多纠结,循序渐进也不失为良策
10楼 Bentleydda
作为一个职场新人HR,对这个平衡计分卡一直都有些疑问,有什么更好的理解方式吗?
9楼 xiaoruo526226999
我们公司就是要从一个粗放的管理期,准备改变成战略转型期。
8楼 duxiaoman1015
写的不错,很有帮助
7楼 果壳的妞妞1
写得太好了
6楼 S_1326268885
写的太好了
5楼 lvjie_596
非常实用
4楼 Apicallover
写的非常有心
3楼 hetian
很有条理
2楼 奈費尓提蒂
写的太棒了