上接组织结构的内部结构,已经介绍三种视角,下面继续。
假设组织建设是一个乐高房子玩具。
组织是由一些肉眼可见的“积木”来搭建而成的。
房子从上到下,由一块块积木堆积而成。
如何来认识的组织结构的积木?三个方面。
第一,积木的体积(企业、部门、岗位)。
体积就是大小。
从一个组织来看,一个整体,多个大小的模块。
一个整体就是企业组织结构,体积大的是部门、各层级团队(如科室、班组),体积最小的,数量最多的,是岗位。
同类岗位的积木共同搭建成班组、部门。
所以,从体积来看,偏大的是部门、团队,最小的是岗位。
从表面上来看,几种体积不同的积木,搭建在一起,就是整个组织了。
第二,积木的外形和作用(团队、岗位的职权)。
岗位的权限是组织授予的,岗位的职责是组织制定的。
积木游戏中,每块积木的外形都是事先塑造好的,这个外形是根据整体的局部需要而设计的。
比如房子柱子、顶板、地板、塔尖等都处于不同的关键位置,起到不同的作用。
这些很直观,比如柱子就是支撑,承重,连接屋顶和地面,这是它的职责。
在组织结构中,我们可以理解为中层部门结构,上传下达,中流砥柱。
柱子材料差,细小,质量不达标,积木就会倒塌。换言之,中层不强,企业组织就有崩塌的隐患。
组织中,一个模块的职权,需要准确的定位,就像积木一样,能够承担相应的职责。
模块大小分配好了,模块还要放在合适的位置,发挥应有的作用。
第三,积木的连接(部门、岗位上下左右关系)。
一块积木在结构中不是孤立存在的,它需要至少与一块积木连接在一起。
否则就很容易掉落。
大多数积木都要与上下、左右、前后的积木紧密连接在一起。
正式这样的联系,让组织成为牢固的整体。
处于顶尖的积木,只需要连接下面一块积木,可以牵动全身。
处于四周或地面的积木,很容易被替换。
纵横八方连接周围数量多的,处于中间的积木,是中流砥柱,很难被动摇。
看似不相连的积木,相互之间也有联系和影响。
两块积木之间如果缺少一块,也是无法连接,或有残缺不稳固。
上面谈到积木,借题发挥了一下。
看似是废话,实则与真实的组织结构同呼吸共命运。
比如最上面那块积木,在组织中就是一把手,他直接管的人少,但是权力却是最大的,牵一发而动全身。
组织中,上下级关系、部门横向联系、岗位之间的联系与协作,都是组织积木之间的纽带,连接着各种工作流,完成组织的运行。
如果我们把组织结构比作一辆汽车,可以形象的看到它是由诸多部件组成的。
前面介绍了几种主要的组织结构形式,包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式等。
几种形式,从简单到复杂,承载的组织规模、性质和使命也各有差别。
比如来看下直线制。
一个人直管下面所有人,超过一定人数肯定是顾不过来的。
而且随着工序和专业技术的增加,对管理者的要求也提高了,管理的专业度提高了,类别扩增了。
不增加管理层级,管理很容易失控。
所以,接下来具体看看,这几种结构形式的优缺点和适用范围。
第一种,直线制。
特点:
直接管,无分支,无隔层。
对下属来说,领导只有一个。
对领导来说,一个人管所有。
适用范围:
小微企业,人数少,规模小,工艺技术简单,专业数少,分工粗。
优点:
结构简单,责任明确,命令统一。
信息传递路线短,反应快,效率高,信息把握全面及时,无中间管理人员成本。
缺点:
领导人要通晓各种专业,要求高。
受有效管理跨度影响,不适用人数多,规模大企业。
决策质量随着管理工作量大而降低。
例子:板材加工厂。
一个老板,几十名工人。
原材料,树干。
工人用机器对树干进行切割,分解成一片片木板。
专业数少,业务流程简单,生产流程简单。
第二种,职能制。
特点:
权力下放,设置机构,请人帮管,不到底,少烦心。
适用范围:
大中型企业,工艺技术复杂,专业化程度高,机关单位。
优点:
适合生产技术复杂,发挥职能的专业管理作用。
直线领导可以将精力放在企业规划和发展上,调动了中层积极性,管现场做决策更实际。
缺点:
不利于集中领导、统一指挥。
权力失控隐患,上级领导和职能领导矛盾会导致多头领导,内部容易滋生腐败。
例子:春秋战国时期,王室衰微,五霸七雄纷争。
周天子有名无实,天下诸侯各自为政,能者登台。
如齐桓公打着尊王的旗号,九合诸侯,一匡天下。
周天子代表最高行政机关,是最高领导人。
但是诸侯制,属于分权模式。
各位管理自己的土地百姓,拥有自己的军队。
这种模式最终会导致中央权力削弱,地方割据。
第三种,直线职能制。
特点:
请人协助,自己还是要直管,解决专业深度、管理跨度问题。
适用范围:
大中型企业。
优点:
协助解决管理跨度大,专业深度和范围问题,又能实现垂直管理,保证了权力集中。
缺点:
职能机构和人员容易成摆设,权力有限,定位模糊。
职能之间协作不畅,可能加重直线领导负担,横向博弈造成内耗。
例子:上规模的制造业公司。
偏集权的老板,懂技术,直接对生产全流程管理。
生产部负责人直接向他汇报。
但是由于工艺涉及专业多,管理复杂,设置了质量、工艺改善等职能部门,协助老板从专业上对生产部门进行监督和指导。
质量和工艺部门不能直接管理生产部门,而在站在自身专业角度优化标准,发现和解决范围内问题。
第四种,事业部制。
特点:
单独核算,独立经营。
各经营单元做自己的事,专心,专业。
总部分类管理产业,清晰,有序。
总部集权程度可高可低,事业部分权有弹性,要保证事业部定位功能的自我运转。
比如,利润中心,建制要比较全,拥有自身多个职能部门。
适用范围:
大型企业,集团化公司。
规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。
优点:
合理分权,减轻总部管理压力,提升业务单元的主观能动性,产业划分,集中资源和精力,各自向前。
缺点:
分权模式下尺度难把握,事业部有可能出现被架空或拥兵自重的极端情况。
例子:房地产企业、多元化集团公司。
如某跨国公司,业务遍布全球,根据地区划分事业部,中国区、南美区、北欧区等。
这样的区域对组织完整性需求高,基本上要配备从研发到生产销售的全部职能。
总部掌握高层管理人员任免、资金管控、战略布局、投资、监督等权力。
第五种,矩阵式。
特点:横向是专业和上游领导,纵向是垂直和现场领导。
交叉管理,职能和现场配合,权力制衡,管理全面。
适用范围:
大型企业,多个大项目,多个产品。
优点:
机动、灵活,可以随项目而成立和解散。
管理和效益两手齐抓,纵横全面。
缺点:
项目负责人责任大于权力,有心理落差,导致驱动不足。
职能和现场多头问题,权力博弈,可能导致抢攻或推责及不作为。
例子:多元化集团公司,大型建筑施工企业。
如,某大型施工企业,业务遍布全国,以大型项目为主。
每个项目的业务和经营成本由集团职能控制,生产施工由区域公司进行统筹推进,项目负责人接受集团职能部门和区域公司领导双重管理。
集团职能部门和区域公司,一个站在资源集中优势和专业角度,一个站在现场进度角度,共同推进项目建设。
以上,五种组织结构形式是我们理解组织的基础。
前面我们也说过,把定义和概念搞清楚,然后再着手去做组织设计,才是步步为营。
当然,现实中的组织结构比五种模型更加丰富多彩。
原因是组织自身也在迭代。
市场、客户、行业性质、科技发展、公司文化等都是组织不断更新发展的因素。
所以组织设计唯有拥抱变化,才能享受其中。
比如说,一些公司就用一张地图、一张网格来作为组织结构图。
一些公司的组织结构图随着市场、产品变化而定期变化,就像一个可变的细胞,随时适应新环境。
才发现,聊组织结构,发了四篇文章了,竟然一张图都没有。
是的,图已经转为文字了,需要设计时,随时出图。
好了,关于组织结构,基本就聊完了。
下一篇,我们开始探讨组织设计,如何搭建符合企业发展的组织结构和体系。
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