子公司制该如何绩效考核

作者他乡沈冬青更新于：2021-06-25 12:22 29640

内容来自 2021-07-02 打卡话题观看本期直播

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子公司制该如何绩效考核

老师您好有个问题想请教您：公司今年给本部部门和子公司下达2个专项任务，办公室根据部门和子公司每月完成的工作任务，考核时间节点；人力部门该怎么考核什么内容，该怎么制定考核方案，领导说人力部门的考核结果，计入本部部门和子公司年底的考核结果？

这个是6月22日一个粉丝在后台向笔者咨询的绩效考核方面的内容，其实子公司制的绩效考核既复杂，也不复杂，主要是看集团公司的侧重点是什么？侧重点不同，那么考核的内容就不同，这样的绩效考核就是根据侧重点去衡量的。

不过，笔者曾经在集团性公司工作过，对子公司制的考核有着比较熟悉的工作经验。我们先将集团性公司的管理架构做一个简单梳理，不同的架构，可能导致考核的要素不尽相同，不过不管怎么分类，核心的点是不变的。

第一类型，集团公司是管理型机构，所有的业务都靠子公司去完成，集团公司相当于投资机构。集团公司就是根据市场需求及战略规划，去设立相关的子公司，由具体的子公司去承担相关业务的生产、销售、售后等环节，独立子公司承担这个业务的具体盈亏。

第二类型，集团公司负责具体宏观的大型业务，下属各子公司承担集团公司业务的组成部分。比如一些大型企业集团，如联想集团、阿里巴巴、腾讯集团、大众汽车、丰田汽车等，下属各个子公司之间是互相关联控股，或者占据一定投资股份（非控股股份）。

第三类型：业务外包或业务代工生产。其实上述第1、第2类型的企业，现实当中也存在业务外包或代工生产的情形，比如联想集团的电脑、手机就大量利用代工企业生产。

根据网友粉丝提问的内容去分析，笔者个人认为该公司的类型是属于第二种类型，即公司本身是做具体生产业务的，该公司也根据业务需要，设立了部分子公司做其它业务。这个类型的管理机制，还要进行细分，具体涉及到如下几种情况，因为不做细分，就会涉及到绩效考核的重点是不同的。

那么第二种类型的子公司制又分几个类型呢？我们根据业务的流转方向去分类：

（1）这个子公司的业务只转向集团公司，即内部流转。这样子的话，我们可以理解为这个子公司是集团公司的一个业务车间，只不过这个业务车间实行公司制了。那么，我们的考核重点就是参照车间模式去考核（仅仅是参照，毕竟是独立子公司），另外再增加部分公司制的考核，比如：财务指标、人力资源管理指标、产品质量等。

（2）这个子公司的业务既转向集团公司，也对外部其它相关企业进行销售产品的，那么考核的重点就应该以“业绩”、“毛利”、“净利”等指标为重点，同时以内部业务流转为主，还是外部业务流转为准？

（3）这个子公司的业务只向外部企业进行销售产品，那么考核的重点就应该以“业绩”、“毛利”、“净利”等指标为重点，同时增加一些产品质量、产品服务满意度、人力资源管理等内容。

其实第三个类型和第二个类型可以进行合并。如果各位HR伙伴们认为没有合并的必要，他们之间还是有细微差别，甚至有着不同的考核要求，那就分开处理。毕竟业务流向不同，最终的考核侧重点是不同的。

笔者以人力资源管理体系为要求，对子公司的考核要求如下，这个考核要求仅供各位伙伴们参考，毕竟每个公司的管理者对工作要求是不尽相同的，当要求不同的情况下，你却要求有一个完美的考核方案，是不近人情的。

（1）招聘空缺岗位员工的及时性，或者招聘任务的完成率。

（2）劳动官司或劳动争议处理及时性【特指内部消化矛盾】，不得有劳动仲裁案件发生，即“0”案件发生。

（3）人力成本预算控制与执行率。完全按照年初的人力成本预算执行薪酬计划，在绩效或者销售收入有额外增加的情况下，人为超预算增加工资总额。

（3）人事档案存档材料符合公司制定的各项要求。

（4）劳动合同及时签订率，解除劳动合同离职证明出具及时性。

（5）培训计划执行率，培训计划根据业务需求，及时组织相关培训。

（6）员工绩效考核改善计划，提升员工的绩效有效率。

总之，上述6个内容仅仅是刚要性的考核内容，每家企业必须根据实际情况作出调整，有的企业对一些HR基础工作考核反而比较严格，对HR提升性工作反而不做考核，这个是管理要求决定的。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。