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之前发过一篇文《社招和校招，哪种人员流失心更痛？》，里面一本正经（胡说八道）测算了校招和社招的人力成本。同样为企业创造某1份标准价值，社招生的成本比校招生高。
也就是明明校招生的综合成本更低，为什么校招人员流失，公司的心更痛呢？
明明社招的人员成本更高，流失后，互相之间挥一挥衣袖江湖再见，有遗憾却不心痛。
因为里面有一个情感的变量因素，校招投入的感情更多，情义无价（无法估价），所以分手后心更痛。
冷血客观地分析：其实校招生的综合人力成本是更低的，而且更符合公司人才的可持续发展战略。
想解决主观上“心痛的感觉”，让校招人员的流失和社招人员一样平常面对，关键点在于选择一位“专职教官”，打造系统化的培养体系。
这个教官不是HR培训专员，需要一线业务主管级别的人。
要先交代一下说出这个观点的背景，因为我的认知和我所处的背景息息相关。
我没有在大型集团的总部呆过，没有操盘过类似“苏宁1200人校招管培生”这样的大项目，只在人员规模百人左右的地方分公司呆过，单次招聘的校招生没有超过30人。
一般校招实习生入职后，会有简短的培训，部门总监再分配到各个项目上让小师傅带，边做边学。
这里面带实习生的师傅比较耗费心力，因为要答疑解惑，要关注成长动态。
而实习生做为小师傅的助手，从一些力所能及的杂事做起（比如项目群里及时回应下客户的呼唤，稍后处理），再到能解决一些相对简单的问题，一点点上手。
这个过程，双方都是非常辛苦的。有时候有那教的功夫，小师傅自己都麻利处理好了，还得费半天劲给实习生解释前因后果，BUG处理逻辑，很累。
实习生想学好掌握好也不容易，知识都碎地一片，遇到什么问什么，茫然无措心急如焚甚至会怀疑自己是不是干这块的料。
这时候遇到实习生打退堂鼓（离职），部门总监已无力生气，跟人资部要求：以后不要招实习生，招有经验的，来了就能用的，没这个力气再去培养了。
既使那些继续留下的，工作1年、2年、3年后离职，部门总监也是同样的感叹：你看校招的人都留不住，培养了这么久还是走了，以后干脆直接招有经验的。
这些气话是有一些偏颇的：君不见，社招进来有经验的人，有些在试用期内就走了；有些入职1年、2年也走了，总监为什么单单对校招生的离职这么耿耿于怀呢？
因为社会招聘来的人，没花那么多精力去“呵护”，适者生存，花钱请你来就是干活和解决问题的。公司是一个摘果实的动作。
而校招来的人，从一开始就被寄予了期望，公司花了很多“心力”去培养，是一个播种培育的过程。
期待了半天，还没等到果实成熟或刚等到挂果，这颗果树就是别人的了，你说你会不会心痛？
这个心痛就让教官一个人来承受吧。
学习下部队，铁打的营盘流水的兵，没有哪位首长看着富有经验的老兵退伍而心痛不已。部队永远都有源源不断的新鲜血液进来，一批一批的成长起来。
让公司里富有经验的业务主管担任教官，专职做新人培训。培养出一个能用的人就给一笔培育奖金，出师后继续跟踪辅导一年，这一年新人所拿的项目绩效教官可以分得一半。
让一个有经验的一线业务主管，来专职做培训，不单单是人力成本“浪费”的问题，有的时候根本就抽不出这样的人。
硬抽出一个人来，可能某个项目就要瘫了。而做的培训这些事，又没办法立竿见影看到效果，对于百来号人的小公司，它没有这个魄力。
如果没有专职教官，没有像部队那样的培养体系，小公司会一直陷入没人用的境地。而对于二三线城市的小公司，它更难，社招都招不到满意的人。
用的顺手的永远都是自己培养起来的人，教官这个角色不可或缺。
心痛就让教官一个人来承受吧。
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