一、HRBP与HR有什么不同?
十几年前,我在某美资世界500强公司做HR。当时,公司因为战略调整HR被赋能了业务支持职能。当时,在中国还没有HRBP这个词出现。我们HR团队也是逐渐摸索中跌跌撞撞,在与业务部门的配合中出现了很多冲突、问题。比如,业务部门认为HR的职能调整了,现在整体隶属于业务部门,于是对HR颐指气使。HR团队秉持业务部门支持伙伴的角色,对于有问题的决定坚决持否定态度。现在想想,当初的我们可能就是HRBP的先行者或者是如今HRBP的雏形。
我是一名老HR,为了避免情感卷入就以百度百科对HRBP的定义来描述两者之前的区别吧。
(1)HRBP也称人力资源业务合作伙伴,是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助业务单元完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
(2)HR即人力资源,全称人力资源管理,又称人事。人事管理是为实现一定的目标,对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。
从以上的定义大家可以看出两者之间的定位完全不同,因为定位不同因此任职能力要求、工作任务目标、工作心态等的要求也都不同。
对比项目
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具体内容
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HR要求
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HRBP要求
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任职能力
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工作所需能力
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熟悉、精通自己负责的模块
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HR专业知识+了解业务
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工作任务范围
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关注HR领域内工作
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关注客户、投资者的需求
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沟通协调能力
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HR涉及的沟通内容
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达到HR与业务的完美合作
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工作规划能力
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偏执行为主,完成模块任务
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与业务部门合作,成为问题解决方案的设计者
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任务目标
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岗位隶属
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公司人力资源部
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根据企业战略设置,存在不同
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岗位价值
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完成公司交办的HR工作任务
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与业务部门合作为企业创造利润
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岗位角色
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HR专职人员(模块权威者)
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HR专职人员+业务合作伙伴
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工作心态
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应对环境的改变
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只关注模块的需求、动态
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一些改变均以业务部门需求、市场客户需求为先
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工作合作方面
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用自己的专业干预其它部门
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用自己的专业辅助业务部门
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工作成就
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关注本模块成绩
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关注合作、共识
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二、身处漩涡更要头脑清晰
说完了HRBP与HR的区别,我们来说说案例中的问题吧。这个问题应该还比较普遍,值得我们用心探讨一番。
1、大部分时间招聘的原因是什么
“工作了一段时间发现每天的80%的精力都扑在招聘工作,其他工作只能挤出一些碎片化的空闲时间来完成,总感觉自己做了一个假的HRBP”。这是案例中的原文,这位HR的苦恼是实实在在的,时间也是实实在在的。但是,在自怨自艾甚至怀疑公司和部门专业度之前,我们需要先了解为什么需要80%的精力都在招聘上,这是什么问题?能不能解决?
(1)公司扩招、新部门组建
如果是因为这些原因,不论是谁都会将大部分的时间、精力用在招聘上。但这不是常态,因此不需要因为眼前的紧急短期任务怀疑什么。
(2)员工流失率居高不下
正常来说,公司有正常的员工流失是好事,可以保证公司的人员汰换以及新鲜血液的引入。但如果是居高不下(流失率与同行业或同地域的竞争对手相比)就值得探究了。
1)是不是整个公司的流失率都高?
如果是就从公司层面入手了解问题,包括做好离职员工面谈、市场薪酬调查、员工满意度调查等,还要关注公司员工晋升制度、考核制度、培训制度等。
2)只有少数部门流失率高
那就单独分析这个部门的问题,是管理者管理简单粗暴,还是部门出现拉帮结伙,或者其它什么原因导致的只有这个部门员工流失率高。
3)新员工流失率高
公司里面老员工很稳定,中生代也比较稳固。但一年内的新员工流失率很高,甚至很多人试用期未过就提出离职。这就需要考虑是新员工融入度的问题,还是公司对于新员工的管理、考核等出现问题,或者是机会面前是否对于新员工不公平等。
4)老员工流失猛增
特别是公司很重视的一些核心骨干员工也偷偷在看机会准备跳槽,这对公司来说是很重要亟待解决的。对于老员工来说做生不如做熟,他们跳槽的原因很少是因为已有的企业文化、规章制度,更可能是职业规划相关比如,职位、薪水、晋升空间等。
了解公司招聘压力巨大的原因后,抓住重点解决问题。这样才能治标治本,否则每天80%的时间用于招聘,还要想着其他工作真的没有时间充实自己做些有价值的内容了。
2.合格的HRBP是如何炼成的
(1)专业
案例中的HRBP认为这个岗位应该是整天和业务部门交流,诊断痛点并帮助业务部门解决管理问题。这种高光时刻很多人都喜欢,但HRBP应该是人间清醒。我们的榜样可以是诸葛亮这种智囊团,运筹帷幄但永远不会抢了刘备的镜头。
别说是一名刚刚转型的互联网企业HRBP,就算是一名老HRBP也无法新入职一家公司就跟业务部门共同“指点江山”。诊断痛点、解决管理问题应该是建立在完全了解熟悉公司及业务需求的情况下,还要有强大的HR专业知识作为支持。
(2)信任
有了这些还不够,因为与业务部门合作共赢还有一个很重要的先决条件--信任。没有信任作为基础,业务部门为何要花费时间与你整天交流?为何要考虑你的建议?
如果业务部门是将已经确定的信息告诉HRBP那就缺少了共同探讨的价值,因此,很可能业务部门也在思考给到你的信息都是碎片或者看似无关紧要的。但HRBP就是要获取各方面的信息,不断思考有效的解决方案,不断推动、实施。
(3)用心
将业务部门当成自己的合作伙伴,但也当成自己的客户。说到客户有的人有些抗拒,客户很难缠、客户会有无理要求、客户可能会跟我起冲突......但,大家想想在工作中HRBP会永远与业务部门甜如蜜月吗?当然不会。有争吵、有质疑、有不同意见,但大家因为不同所以才能相互依偎、共同前行。
因此,用心对待业务部门负责人,他既是你的伙伴又是你的客户。很多时候,换位思考很重要。
合格的HRBP并不是靠一朝一夕或者一个职位就可以,需要我们用心感受、理性分析、大胆尝试、小心验证。所以,我们要思考的不是身为HRBP80%的时间都在帮助团队招聘这正常吗?而是,我要如何成长才能成为合格的HRBP。
感谢阅读,欢迎关注❀
15楼 Greenfriends
BP是管理者副手,要做管理者心中的蛔虫
14楼 奋斗女孩
谢谢老师,受教了~
13楼 白袍小将
要会观察,要懂分析,还要有解决问题的系统性思维~
12楼 古道
一个小企业的HR就是一名BP,HR不能闭门造车/
11楼 林潇心雨
同样是做招聘,BP的重点在渠道和面试,而HR的重点在协调和面试组织上。
10楼 feishi
一个岗位的出现或许有其价值,但也会带来新问题。
8楼 晶生晶世
希望老师的更多文章。
7楼 阿童木33044
打卡学习,收获满满的。
6楼 Mack向
很好理解,就算不是HRBP,招聘的HR请假大家都知道,培训绩效都是可有可无的模块
5楼 tufbf
都说HRBP是业务部门的伙伴,其实就是业务部门负责人的伙伴...
4楼 Antonia1212
谢谢分享
3楼 刘亚伟
HRBP不能喧宾夺主,除非你对业务真的十分熟悉,可以结合你的HR专业进行行动
2楼 大江流
如果HR只有一个岗位,那只能是招聘。
1楼 众矢之城
找到不断招聘的原因,才能有的放矢