摘要：要点摘要：
1、人才盘点的重点是人才不是岗位，也不是人员规模
2、组织发展与人才发展的平衡
3、人才发展的驱动力
4、基于素能盘点建立的人才标准系
标准人才盘点技术（1.6）： 人才发展与人才标准系
第六节 人才发展与人才标准系
问题五：人才盘点技术本质上是一项测评诊断工具，人才盘点诊断后，我们又该如何有效的利用人才盘点成果呢？人才标准系又是怎么设计的？
一、要点明确：人才盘点的重点是人才不是岗位，也不是人员规模
1、人才盘点的重点是人才不是岗位
人力资源管理中，许多应用工具都是基于岗位而设计的。例如：胜任力、薪酬、绩效等等。标准的岗位系统应该是人、岗、司三者的集合体。但是目前在许多企业的实践中，真正考虑到人的维度并不多。
而人才盘点，本质上，是基于人的素能盘点和应用技术。为了解决“人—岗—司”之间统一问题，也为了最大价值的利用好盘点成果，人才标准系的建立就显得尤为重要了。
人才标准系是人才价值回归到企业的基础，也是为数不多的，基于“人”的人力资源管理策略，更是“以人为本”管理理念的直接体现。
2、人才盘点的重点是人才层次不是人员规模
岗位系统有五大岗系之分：管理系、营销系、技术系、交付系、职能系。
岗位系统有岗位价值之别：职级体系。
同样的（无独有偶）：
人才标准系有七维能级之分：常识级、知识级、技能级、能力级、认知级、品质级、动机级。
人才标准系有九级优劣之别：传统九宫格1-9级。
我们都知道：岗位价值很大程度上并不取决于该岗位的人数规模；
人才盘点也是一样：盘点的重点是人才层次，也不是人员规模。
比如：某生产加工企业，人数最多的岗位是操作员。但操作员往往是价值最低的岗位，也是人才盘点价值最低的岗位。
所以：在实操中，我们千万不要陷入“人多即重要”的怪圈，错误的将精力和资源过多的配置到人数规模大的岗位任职者身上。
许多企业，在进行人才盘点时，就将盘点项目做成了典型的规模盘点——《第一节 基础人才盘点》。
二、组织发展与人才发展的平衡
组织战略决定人才战略。
组织战略描述的是：企业未来产品、服务和任务的目标与达成方法。
人才战略描述的是：达成该目标的人才模型、团队模型和成长模型。
两者是因果关系，但又互为因果、动态平衡。
典型问题现象：
A、组织发展远高于人才发展：这时，企业就会在人才方面出现青黄不接、后继无力的现象。
B、人才发展远高于组织发展：这时，企业就会面临大量的人才流失，企业也将会变成典型的“黄埔军校”。
因此，组织战略应该是基于当下人才发展水平的战略，应该是考虑人才发展动态规律的战略。这一管理领域的载体就是人才战略，“人才战略”的起点和基础就是人才盘点。
三、人才发展的驱动力
1、人才发展的驱动力
外部驱动：激励与约束（包括企业，也包括市场）
内部驱动：个人需求（马斯洛需求层次理论）
2、人才发展的驱点：激励系统
常识级：【生理】基本物质需求为主
知识级：【生理】多样物质需求为主
技能级：【安全】稳定需求为主
能力级：【安全】荣誉需求为主
认知级：【社会】身份需求为主
品质级：【自尊】权力需求为主
动机级：【自我】自由需求为主
四、基于素能盘点建立的人才标准系
了解了人才发展的要点与规律之后，我们现在讲解企业人才标准系的建立。
1、人才标准系模型
2、人才标准系的建立（案例）
岗位系统分布图：
人才标准系（案例）：
备注：人才名单可从《多级素能模型盘点卡》中提取。
3、人才标准系的价值与应用
人才标准系依据《人才标准系模型》和《人才盘点成果》而设定的，人才标准系是企业的人才特征地图。它清晰的描绘出了：人才能级、人才特征、胜任标志、岗系参考、人才定位、培养策略以及选拔策略等。
实操中，我们也可根据人才标准系模型自行选取或设计符合企业需求的系列量表。
（1）、人才配置与梯队建设方面
A、盘点后的人才标准系同样是人才配置科学性的检验；（盘点即是诊断）
B、人才标准系清晰的描述出了人才梯队的边界特征，有利的支持了人才梯队建设。以素能为基础的人才标准系，和以岗位为基础的岗位系统，共同架设起了企业的“岗位—人才”标准梯队。（独立的岗位梯队和人才梯队都是不完整的）
（2）、战略匹配与架构重组方面
A、人才标准系的建立，既是组织战略设计的前提，也是战略匹配的实施检验；
B、人才标准系的建立，既是组织结构设计的前提，也是架构重组的契机和依据。
（3）、人才发展与培训开发方面
A、人才盘点和人才标准系是人才发展战略设计的前提和实施的基础；
B、人才是素能的载体，培训开发的本质对象是人才素能，人才标准系的建立极大的提高了人才培训开发的效能，可以有效的提升培训资源的利用率。
（详见《人才开发技术2：人才发展与梯队设计》）
至此，《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》的技术部分以讲述完结，之后会在第二章《常见问题答疑与关联知识拓展》中分别拓列“第一节 人才盘点项目的常见问题与答疑”和“第二节 关联知识深拓：组织管理的底层逻辑与成长密码”并完结整课。
在未来两周内，咱也会思考下一个分享版块，一起开启我们下一个模块的课业。
伙伴们，最近项目开发进度紧张，很难做到每天打卡与大家分享，仅能以周末这个机会与大伙聊一聊了。
期望大家在这短暂的文字交流中能有收获，更期望大伙能在读后有所思考。我坚信，在处理和解决类似人力资源问题上，绝不止这一种思维。重要的是：无论是学习、借鉴还是自修，问题当前，咱们总要有个解决的方法，总要试过、经历过才能成长起来啊。
之所以采用长文、连载的形式，一是因为这样有利于分模块、难点将问题拆析清楚，二就是咱清楚的知道“快餐式”、“浅尝式”、“急功式”学习的毒。没办法，书本深藏、文字廉价、甚至连“思考”都看似可以轻易得到。这是一个难得，而又危险的时期。也是一个“忙碌”、“功利”、“混沌”的时期。（人老多情，就当咱又胡言乱语啦，哈哈。）
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13楼 卡珊德拉02425
感谢李老师的分享，受益匪浅
13楼 吕不韦84057
已学习
12楼 你的好朋友
李老师，好久不见了
11楼 tarly
人才盘点的重点是人才不是岗位
10楼 gsliqifen
1、人才盘点的重点是人才不是岗位，也不是人员规模 2、组织发展与人才发展的平衡 3、人才发展的驱动力 4、基于素能盘点建立的人才标准系
大卡
@gsliqifen：您的评论写得非常好，可以多多发表自己的观点哦！也可以动动手指给老师点个赞~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
9楼 华丽1
所以人比较重要
8楼 畅通宇宙
每次看老师的文章，就像在看数学教科书
7楼 陈家大少姐
人才盘点的重点是人才层次不是人员规模
6楼 徐政
今天也是记住了老师的重点
5楼 柠檬草精灵
我们企业每年都会做一次人才盘点，但是盘点完后就没有了后续。
4楼 333311
人才盘点的重点不太认同，盘点的结果就包括了人才、人才的层级和规模，其中规模对人力规划重要性挺高的。
大卡
@333311：您的评论写得非常好，可以多多发表自己的观点哦！也可以动动手指给老师点个赞~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
3楼 小点点儿
说实话，人才的定义应该是宽泛的，就看管理者会不会用了。
2楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
1楼 583056957
人数规模不超过1000人的企业，真没必要这样大张旗鼓的进行盘点。