差异化薪酬解决加薪问题

作者苗子Amy 2021-11-23 18:26 39152

内容来自 2021-11-25 打卡话题观看本期直播

我是一家工厂的人力资源负责人，今年下半年物价不断上涨，员工怨声载道喊着要加工资。然而公司有规定每2年普调一次工资薪资，刚好去年年末已经调整过一次了，如果今年再普调不太恰当，然而面对员工的申请各部门领导又一直在踢皮球，要求HR出面解决。面对这一棘手情况，请问我们HR可以做些什么呢？

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摘要：案例中采取的每2年普调一次薪资，不管企业目前是处于哪个生命周期，都是极其落后的薪酬策略。首先“普调”这件事，就是HR管理者的一种偷懒行为。每年或每两年普调一次，普天同庆，多方便啊。但是，这类吃大锅饭的管理行为，却是对企业管理最致命的。针对案例的情况，是否只是增加一次普调就能解决问题呢？肯定是不行的，如果只是简单粗暴的增加一次普调，短期看是解决了问题，但从薪酬发展以及企业发展的角度，则是在埋雷。

哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎点赞。

案例中采取的每2年普调一次薪资，不管企业目前是处于哪个生命周期，都是极其落后的薪酬策略。首先“普调”这件事，就是HR管理者的一种偷懒行为。每年或每两年普调一次，普天同庆，多方便啊。但是，这类吃大锅饭的管理行为，却是对企业管理最致命的。针对案例的情况，是否只是增加一次普调就能解决问题呢？肯定是不行的，如果只是简单粗暴的增加一次普调，短期看是解决了问题，但从薪酬发展以及企业发展的角度，则是在埋雷。

今天我同样要通过问问题的形式来和大家一起分析一下这个案例。

一、老板如何看待这件事？为什么要做？

老板如何看待？

企业要利润，员工要分钱，看起来是矛盾的。作为企业HR负责人，我们应该是最明白老板们最关心什么的。我认为离不开这几项：效益、发展、文化、价值。而其中首要的肯定是效益，没有效益何以生存？

因此，我们可以假设老板的问题：

员工要求加薪，只是物价上涨吗？外部薪酬水平是否产生变化？

员工要求加薪，是否与企业效益之间有联系？是员工加班过多，企业效益同比增长了吗？

员工加薪的薪酬总额增量从哪里来？是否企业效益随之增量？如何保证加薪于增量之间的联系？

先把老板关心的问题搞清楚，才能知道怎么获得老板支持，老板支持才是成功的基础。

为什么要这么做？

通过案例“员工怨声载道喊着要加工资”，我们不难发现，员工间的负面情绪已经非常大，短期影响效率，长期人才流失，对企业的发展都是一个考验。因此为了人员的稳定，当前是有必要进行薪酬变革。

做薪酬调整前，我们首先要梳理清楚，为什么要这么做？可以问自己几个问题：加薪于企业效益之间是否有联系？是否员工加班增加，公司效益增长，市场薪酬水平提升，员工才提出的加薪呢？如果不是，那既然效益没有增长，如何制定加薪策略？薪酬变革后如何保证未来效益增长？除了薪酬变革，还需要同步做哪些事？

问过自己这几个问题后，你会发现，我们要调薪的原因除了响应员工提出的需求之外，最关键还要为了企业效益的增长。

3.这件事与企业发展有何关联？

本案中关于加薪是采取的普调形式，前面也说了普调是一种偷懒行为，也许员工满意了，但是没有任何的激励效果，反而容易打击员工积极性。有的人会问:我都加薪了，怎么员工还积极性降低呢？

举个例子：

公司生产部有员工小王和小张一起入职，小王操作效率高，且积极主动，生产线主管很喜欢。小张的操作效率、生产效率都是中等，没有什么出色表现，也没有出过大问题。一年过去了，人事部按照普调的策略，给小王和小张都加薪10%。小王不开心了：凭什么我操作效率这么高，而小张效率那么差，而我们加薪的幅度都是一样的，那我以后也和小张一样就好了。小张很开心了：我就说小王傻吧，那么卖力的工作，加的工资还不是一样，还是自己舒服最重要。

结果就是公司薪酬总量增加了，而小王和小张一起降低了工作效率，最终导致企业发展受限。

二、针对案例，可以采取什么策略呢？

针对这个案例，可以选择差异化加薪的策略，丰富和拓展薪酬弹性，增强薪酬的激励性。

差异化薪酬需要明确的是，薪酬既要和岗位价值关联，也要和绩效表现关联。我们可以先做好岗位价值评估，确定每个岗位的基础薪酬，然后通过绩效表现决定每个员工在基础点上的浮动限度。

三、该怎么做呢？

1.在岗位价值评估上，除了区分职务序列，还需要做好职级划分

比如我们把每一职务序列又划分5个等级，也就是宽带薪酬。特别是小公司，职级晋升空间较小，员工则可以横向求取薪酬等级的晋升。同时，宽带薪酬在进行市场招聘时也更具灵活性。既丰富和拓展薪酬弹性，又增强薪酬的激励性。

2.让绩效考核与加薪挂钩

这里要特别说一下，有的企业在年底的时候做个年度考核，走走形式化打分，从而决定人员加薪的比例，这类也不是成功的加薪政策。我认为考核的维度应该是以月为单位，每月的考核进行记录，到年底再来进行综合评估，这样对员工的激励就是持续一整个年度的。另外，考核的指标要量化为主，减少主观评分。

比如生产部小王，通过每月考核生产完成数据、质量、在岗时间等数据，得出年度绩效得分为98分，对应加薪系数为15%；而小张，通过每月考核得出年度绩效的二分为78，对应加薪系数为8%。两者之间的差异化加大，小王获得了激励，小张也明白不能继续混日子。

3.侧重对岗位价值高、绩效结果高人员的加薪

我们都知道，企业里岗位价值高、绩效结果高的必定是少部分人，而这少部分人往往是能为企业带来更大贡献的。因此，对这部分人要重点投入，做好第一梯队人才的薪酬策略。同时，通过投入20%的人，刺激80%的人，在企业内形成正向激励，将死水盘活。而对于80%的人，可以不做侧重投入，实行按劳取酬即可。

4.除个人绩效外，还可以设置企业效益系数

比如生产部小王，通过每月考核生产完成数据、质量、在岗时间等数据，得出年度绩效得分为98分，对应加薪系数为15%，而企业上一年度的效益未达标，假设对应效益系数是0.9，小王最终加薪6000（假设底薪）*15%*0.9；而小张，通过每月考核得出年度绩效的二分为78分，对应加薪系数为10%，企业效益系数同样是0.9，小张最终加薪5000（假设底薪）*10%*0.9。由此得出，两者之间差额接近一倍，差异化明显出来。

每个人都对目标负责，企业才能实现目标，目标不完成，企业不赚钱，员工的加薪也受影响。相反，企业效益达标，效益系数可能会到1.2，那薪酬总池子又变大了，每个人都能收益。

同时，两者之间的差异化加大，小王获得了激励，小张也明白不能继续混日子。此时，我们再对下一年度的加薪策略进行宣传，明确新一年度提升效益的具体目标，小王和小张自然都受到鼓舞，为了下一年度的加薪目标而努力。

最后总结就是：在薪酬策略上HR应始终以企业效益和工作绩效为导向，坚持“多劳多得”的原则。