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每次看到这样的场景，我都忍不住说一下我的价值观
记住：专业是切实环境里的最佳解决方案。
企业不需要死专业，需要的是解决切实问题
只不过，解决问题的过程中，会用到你的专业，仅此而已。
你千万别把知识学死了，认为在哪里都是同样的一套做法。
认为绩效就得像你老师教你得一样高大上。
别总以为知识赞，真刀真枪干一干，
见过世面就发现，策略跟着需求变，
你都没有去诊断，你说扯淡不扯淡？
任何一个模块，都必须是一个完整的体系么？
任何一家公司，管理机制和内容都安全一样么？
你这叫不会管理呀
记住：任何一个管理方式，都要必经这四个步骤
望—需求调研诊断
闻—目的作用确立
问—现状差异评估
切—构建解决方案
你得知道绩效实现得目的和作用，其次判断组织和老板的需求
绩效能实现什么目的？ 记住三点
1.0的绩效做考核
2.0的绩效做管理
3.0的绩效做战略
1.0做考核就是明确任务、建立标准、结果奖惩，仅此而已
你说你们个小公司，你还追求啥？你把任务定清楚，产出定清楚，大家能作出结果，就已经很不错了，行的留下干，不行的就重新换人，实现目标是最优先级，难道你还考虑人才培养么？有那个规模么？ 结果辅导么？有那个能力么？ 谁出这个钱？谁有这个能力？老板支持么？
雷军都说了，创业型的公司要找不用管理的人，啥意思？就是自带小宇宙，来了能出活
2.0做管理就是，明确任务，建立标准，结果奖惩，结果应用，人才发展
这个时候公司大了，分工细了，空间多了，关键是公司也成熟了，容错率高了，用人多了，不至于挣扎在生死生存线上了， 你可以重点考虑结果的应用，管理的完整。开始有指标库标准，晋升体系、结果挂钩，人才培养，晋升机制。
3.0做战略就是，明确任务，建立标准，结果奖惩，结果应用，人才发展，战略协同，组织绩效，指标标准等。
这个时候才是成体系，完整且系统的关键阶段，除了目标和任务拆分，还要结果应用，更要战略协同，还有指标标准。
你说，阶段不同，做法一样么？
有毛病么？
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13楼 S_1343749006
望闻问切的诊断式疗法
12楼 莉荠
打卡
11楼 呀八戒
不是所有的工作都是战略型和核心工作，只有在做出诊断后，再去明确类别，在实施是比较好的方式
大卡
@呀八戒：您的评论写得非常好，希望您以后能发表更多精彩的评论~看到这里啦，那就动动手指给老师点个赞吧~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
崔文彬
@呀八戒：对 是的
10楼 兴业安邦
绩效诊断是很有必要的，他能帮助企业找出自身绩效管理存在的BUG在哪，针对性做计划策略，改善局面
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9楼 阴雨天掉落的伞
所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程，正如老师所说的望闻问切法。
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8楼 不张扬
只有诊断找出企业的病因，才能对症下药
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7楼 SCUMBAG
管理四学：望闻问切值得学习~
6楼 小欢欢呢
一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，专业是其中的一部分，重点还是落实在后面的实践
@小欢欢呢：对的
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5楼 百科
阶段不同，要素不同，做法不同
@百科：正解
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4楼 xlcheng1974
只有知道阶段化目的是什么，要追求什么，才能更加有针对性的去做相应的方式
@xlcheng1974：没错，是这样的
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3楼 Sluggish
专业必然是要切合在实际之中，要解决的是切实问题，要活学活用，这个观点我是深度认可的
@Sluggish：耶 开心
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2楼 曹植22735
谢谢老师分享 正如老师说的一样，半数以上企业还处于1.0阶段，重考核，轻管理，更别谈结果应用，能达到且能灵活运用2.0水平的已然是凤毛麟角。要落地2.0绩效管理，对文化、流程制度、工具提出更高的要求。
@曹植22735：没错 ，是这样的
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1楼 大卡
崔文彬老师—— 本篇文章来自三茅专家崔文彬老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动，也可以点击老师头像订阅，关注老师最近上线的多套热销微课！
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阶段不同，要素不同，做法不同
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2楼 曹植22735
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