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今天给大家分享一些关于组织建设和组织发展方面的读书笔记，希望能对大家有帮助，如果大家有不同的见解和看法，欢迎在下面留言区互动交流，相互学习成长。
一、以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，导致我们的工作往往会出现要么忙死、要么闲死。
所以说，组织建设对HR来说非常重要。
二、组织发展在企业中，主要解决的就是三大问题。
但也带来了新的问题，在组织中，一个人有双重领导的时候，中间的汇报关系与协调关系如何处理好？
三、管理层级方面，近年来最流行的是“扁平化管理”。
但扁平化管理也有致命缺陷，一方面扁平化带来管理幅度加大，累死人；另一方面扁平化管理还带来上升通道有限，没盼头。不管是事业部、矩阵式、流程式还是其他组织结构，都有自己的优势和缺陷，每一家企业都有自己适合的组织结构，而并不一定要追赶流行或者模仿标杆。
四、管理轴线就好像我们学生时代的军训，静态站立整齐很容易，但一旦踢正步，排头兵乱了后面一定乱。
所有排头兵的这条轴线，就近似组织里的管理轴线，排头兵之间步调不一致，所有阵型也都会乱。
所以一家企业的组织结构好不好，不看他静态的时候牛不牛，而是动态业务运转的时候，是不是高效。
五、组织发展的最大使命就是：让组织中所有成员的工作效率最大化。
但无奈的是，你不能像机器一样，简单地将组织里低效的零件进行更换。因为组织是由人构成的，所以组织发展既要解决组织设计的问题，又要解决复杂的人际关系问题。
六、一个组织的好坏，取决于其中的个体成员是否能够发挥效用，并以一个集体的形式进行高效运作。这个就需要从事组织发展工作的HR，同时具备两种身份能力：一是组织教练、二是组织顾问。
七、 累的累死，闲的闲死，这就是组织效率低下的典型表现，就是因为组织设计不合理，才会出现劣币驱逐良币的现象，最后有能力的人要么不愿意干活，要么就会离职。
八、 任何组织，都是为了完成特定目标而成立的，了解一个组织的基本逻辑，要从了解岗位开始。所以说组织的最小单元是：岗位，而从事组织建设的小伙伴的人生终极目标就是为了：改善组织效率。
九、组织效率的高低，往往看一个组织中是否有能人。
但一个组织如果离不开某个能人，也是一件悲剧的事情，这就说明了这家企业的管理做的并不到位。管理到位的标准就是：组织是离开谁都能顺利运转。
十、一般来说，在组织中，管理者的管理幅度原则上5-8人比较合适；中层管理者的管理幅度，最好比高层管理幅度要窄一些较为合适，同一层级的不同管理者，他们各自的管理幅度也是不一样的。
十一、组织边界是一个重要的概念，它就像你整理抽屉，抽屉能装多少东西，一是取决于容量，这就是管理幅度；二是取决于合理的摆放位置，这个对应是组织的管理能力，三是物品的相容程度，这个取决于组织的文化。
十二、中国企业，制度也要靠人执行，各种文化的背后都是人，因此组织内部是要偏向制度，还是偏向人，其实要看组织的情况。大部分情况下，大方向看制度，小细节偏人，这样的做法比较合理。
十三、近些年来非常流行的阿米巴组织模式，它适合分工明确的组织产业链，能很好的解决分的问题，但阿米巴模式很难解决合的问题，组织外部的资源有时候就用不上，也组织不起最好的资源去参与竞争。
这就是为什么阿米巴组织至今还没有成为通用的组织模型的原因。所以说任何一种组织形态，都有它致命的缺陷。
十四、组织发展工作中，最重要的四个关键字叫：动态平衡。
企业就像你开车在路上，左边的实线在僵化，右边的实线叫失控，卓越的管理者就能控制住组织的格局，把握手中的方向盘，让企业组织能够顺利运行。
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17楼 zezeze
静态的组织就好像打固定靶，而动态的组织是打移动靶，组织教练的角色就是通过目标制定、过程激励、考核导向等方式，来达到组织效率的提升，从而完成组织目标，在这个过程中，HR有一定的作用，同事作为组织的负责人，也应该在组织发展的过程中发挥价值。
16楼 半个十三
描述到位。组织问题确实很关键。
15楼 梅果
只有把组织能力建设好，完成能力组织化过程，才会有肥沃的土壤，能长出更多的植物。
大卡
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14楼 yumumu
我认为没有任何组织是一定完美无缺的，而是不断持续发展，努力成为一个更优化的组织。
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13楼 非礼儿乐
打卡
12楼 Afraid
作为组织者，我们应去思考如何让成员的工作效率最大化，能以一集体形式进行高效运作。
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11楼 1234561111
一山二虎，一仆二主我都经历过，非常痛苦！
10楼 kyungsun
HR的核心竞争力是构建组织能力
9楼 绿0228叶
任何一个企业的失败表面上看是商业路径或外部环境所致，深层次的归因其实都在于内部的组织建设和外部业务环境的脱轨。
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8楼 迎接新时光
7楼 灵峰探梅
组织是动态发展的过程，而我们作为HR，就应及时发现其中的问题，持续诊断，把问题解决。
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6楼 ztl0391
组织建设首要应是想清楚防线，有了定位，发展策略，指导方向，才能尽量减少组织内耗。
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5楼 张记云翔
组织架构的平衡，是HR经常需要考虑的事情。
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4楼 最美
有人说，到一个组织，但环境很安静，说明已经常态化了，管理很规范，不知道对不对。
3楼 wlord
如果一味的减少管理层级，不考虑管理幅度过大给管理者带来的难度，那就是矫枉过正，没有平衡。
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2楼 伊霏
组织诊断可以借助六个盒子
1楼 大卡
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17楼 zezeze
静态的组织就好像打固定靶，而动态的组织是打移动靶，组织教练的角色就是通过目标制定、过程激励、考核导向等方式，来达到组织效率的提升，从而完成组织目标，在这个过程中，HR有一定的作用，同事作为组织的负责人，也应该在组织发展的过程中发挥价值。
16楼 半个十三
描述到位。组织问题确实很关键。
15楼 梅果
只有把组织能力建设好，完成能力组织化过程，才会有肥沃的土壤，能长出更多的植物。
大卡
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14楼 yumumu
我认为没有任何组织是一定完美无缺的，而是不断持续发展，努力成为一个更优化的组织。
大卡
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13楼 非礼儿乐
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12楼 Afraid
作为组织者，我们应去思考如何让成员的工作效率最大化，能以一集体形式进行高效运作。
大卡
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11楼 1234561111
一山二虎，一仆二主我都经历过，非常痛苦！
10楼 kyungsun
HR的核心竞争力是构建组织能力
9楼 绿0228叶
任何一个企业的失败表面上看是商业路径或外部环境所致，深层次的归因其实都在于内部的组织建设和外部业务环境的脱轨。
大卡
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8楼 迎接新时光
打卡
7楼 灵峰探梅
组织是动态发展的过程，而我们作为HR，就应及时发现其中的问题，持续诊断，把问题解决。
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6楼 ztl0391
组织建设首要应是想清楚防线，有了定位，发展策略，指导方向，才能尽量减少组织内耗。
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5楼 张记云翔
组织架构的平衡，是HR经常需要考虑的事情。
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4楼 最美
有人说，到一个组织，但环境很安静，说明已经常态化了，管理很规范，不知道对不对。
3楼 wlord
如果一味的减少管理层级，不考虑管理幅度过大给管理者带来的难度，那就是矫枉过正，没有平衡。
大卡
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2楼 伊霏
组织诊断可以借助六个盒子
1楼 大卡
吴飞强老师——
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