HR薪酬：0-1做好薪酬体系设计

作者董小北 2022-01-18 16:16 30168

内容来自 2022-01-21 打卡话题观看本期直播

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摘要：初到一个企业，薪酬不是第一项面临要解决的问题，但是薪酬体系的设计、调整是见识HR能力的主要一方面，所以如何搭建薪酬体系或者如何对现行的薪酬体系调整，让薪酬体系更好发挥对企业管理效益的提升作用，是每一个HR的重要课题之一。也是本篇内容的主要内容：希望通过流程化的步骤，共同探讨学习下，如何从0-1制定薪酬设计！

结合前期的个人学习与工作经历，对薪酬体系从0-1设计理出自己的一个思路，希望以后更流程化的做好这项工作。

一、薪酬设计的准备工作：

凡是预则立，做好薪酬工作，决不能打无准备的仗，准备的核心是做好：思想准备、能力准备

（一）思想准备：

（1）牢记并理解薪酬体系设计的四个核心：内部一致，外部共赢、强激励性、管理可行，并贯彻在整个设计过程。

（2）牢记并理解薪酬设计的原则：

1.战略导向（企业战略、市场战略、人才战略、产品战略）

2.公平原则（个人公平、内部公平、外部公平、过程公平、结果公平）

3.激励原则（个人激励、团队激励、业绩激励）

4.经济原则（总额控制、利润合理累计、劳动力性价比最优）

5.合法原则

（二）能力的准备

主要涉及以下几个方面：沟通的能力（与老板、部门、员工的沟通）、企业发展的解读能力（发展战略、阶段、趋势）、薪酬人员与财务计划掌握（人力资源的规划分析能力）、薪酬设计的基本方法（基本步骤、困难点的解决）、方案设计与工作推进能力（具体的落地执行）

以企业发展解读能力为例，第一个基本基本能力就是要了解企业发展阶段，注意下很多企业发展阶段是杂糅，如果需要分模块去分析（这个是HR基本能力之一，覆盖HR全模块，做好工作的根本，有机会单独整理下）

组织特征	企业发展阶段
组织特征	初创阶段	快速成长阶段	成熟稳定阶段	衰退阶段
经营策略	以投资促发展	以投资促发展	保持优质市场和利润	收回投资，收益最大
薪酬战略	创新、吸引关键人才，个人激励	个人-集体激励	个人-集体激励+成本控制	成本控制
薪酬模型	高弹性薪酬模型	高弹性薪酬模型+调和型薪酬模型	调和型薪酬模型	高稳定性薪酬模型
薪酬竞争力	强	较强	一般	较强
短期激励	现金	现金、目标分享	利润分享	收益分享或者无
长期激励	股票期权（全面）	股票期权（有限）	股票购买	无
薪酬刚性	小	较大	大	较大
基本工资	低	较高	高	较高
绩效奖金	较高	高	较高	低
福利	低	较高	高	高
长期薪酬	高	较高	高	低

另外再讲一下薪酬财务计划能力，这个是基本，薪酬体系设计必须以薪酬的财务计划为基础，在合理薪酬总额预算内制定薪酬战略和策略，否则，必然会失败。这也是为什么常说的HR要懂一定的财务的问题，除了会看报表，掌握企业发展，另外在具体工作中，也需要一定财务知识做辅助。

薪酬财务计划的具体的过程主要是：以“短期支付的起、长期有盈余”为目标，以“企业经济能力、人才配置战略、行业薪酬水平、非经济报酬”四个方面考虑，拟定初步的薪酬财务预算，二次检测后，下达薪酬财务计划。例如年度固定薪酬额、分部门（区域）预算、工资涨幅、市场薪酬定位等，然后就是强化执行与反馈。在具体制定过程中，可以采用目标利润法或者价值定位法，有兴趣的可以自己去学习下。虽然具体工作中，人事和财务配合也可以做好此项工作，但是总不如自己也懂一些，沟通交流更有效，工作推进更快。

其他能力有的是基本能力、有的是后续要讲，所以讲究不一一解读了。

二、薪酬体系设计的步骤

流程化工作一直是我追求的一件事情，因为只有工作流程化了，准确度、规划度、效率一般都会达到最优化，在人才培养与适应过程也就最短，做薪酬体系设计同样如此，薪酬体系设计具体可以分为6大步：

制定薪酬策略---职位分析---职位评价---薪酬调查--薪酬水平确定和结构设计---薪酬体系的实施和修正

实际工作中也是按照八步走：

第一步对照职位管理，再次进行工作分析。一般是通过岗位说明书进行岗位价值评估及确定企业薪酬层级，通过岗位分析形成的岗位素质要求是我们进行员工任职能力评估及员工薪酬层级等位的基础。

第二步是岗位评价和分类。结合职位管理，以确定岗位的相对价值，在纵向和横向两个维度进行多层的的分类、分级、分等。具体可以看我前面写的：

HR薪酬：无处安放的职位管理

第三步薪酬调查。薪酬调查一般要注重三个原则：第一个原则是可比性（地域、行业、职位等多层次可比）、第二是完备性（参照全面薪酬体系，不仅仅包括应发工资、福利、还要包括培训、补贴等其他方面）第三个原则是时限性，也叫同步性，

具体工作参照前面所写的：

HR薪酬：薪酬调研“华对钱，做对事”

第四步：薪酬水平确定

一般是结合市场调研+企业战略+人力策略+盈利能力+支付能力+企业惯例。根据工资曲线确定或依托薪酬调查确定。

第五步：薪酬结构分析与安排

所谓薪酬结构，实际上就是组织机构中各职位的相对节制及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

设计薪酬结构线：具体工作中还是结合职位管理。一般设计出自己的薪酬结构线，同时，也可即将自己公司的薪酬结构线和市场薪酬结构线进行对比，当做改进方式之一。
确定薪酬结构：一是确定根据工作族确定工资结构（工作族可以是工种、工作、区域）；二是划分工资级别；三是确定每一级对应的工资范围；四是结果评估。（继续参照职位管理）

第六步：薪酬等级的确定

此举主要为了以后管理，在岗位评价的基础上，将岗位价值相近的归入到同一个管理等级，并采用统一方法处理统一等级内的薪酬问题。（常见窄带薪酬等级与宽带薪酬等级）。薪酬等级区分明显，但是薪酬标准可以重叠。

第七步：薪酬体系方案的实施

每一次薪酬的调整都是一次关系员工利益的变革，所以薪酬体系设计与实施过程都是复杂和艰难的，需要我们高度重视以下几个问题：

1.一把手负责制是最好的选择，各部门负责人必须参与其中，进行推动；

2.薪酬体系设计一定要反复复查，执行过程中保证薪酬实施的连续性和完整性。只要不是体系的问题，小问题立即修正，大问题执行落地后及时修正。

3.要正确处理眼前与长远的关系、主要好年轻与年老员工的关系；

第八步：薪酬体系方案的优化与调整

这一部分主要是两项内容：薪酬结构优化调整（薪酬的等级结构及薪酬要素组合的调整，等级结构主要是薪酬等级、薪酬等级上的人数，薪酬要素主要是调整固定、浮动比例，增加或者减少某部分要薪酬要素）和薪酬水平的优化调整（薪酬结构上每一等级或每要素的数额，主要是依据市场和经验曲线），前者调整幅度较大，后者较少，一般薪酬水平要跟随物价指数和市场薪酬行情的变化而调整，注意两种调整最好独立进行，一般在调整过程中有几个关键关注点（也是薪酬体系自检的关键点）：

1.薪酬战略是否与企业战略符合；（否就要调和）

2.薪酬策略与薪酬战略符合；（否：就要对薪酬激励重点、薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬组合、薪酬制度等的调整）

3.企业薪酬计划是否符合企业战略需求（否：进行资金调整）

4.企业薪酬设计是否满足战略性薪酬目标（否:方法改进）

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