摘要：本文亮点，学完本篇文章，你将收获以下知识：
公司培训基层管理者却阻力重重，HR如何解决？
看完案例描述，先来聊个故事，之前公司有意培养车间基层管理人员，以防车间主管请假或者是辞职时，有人能顶上，结果挑了几个人员，被挑中的不愿意被提拔，他们的理由很简单，工资又没有什么优势，肩上的责任更重了，与其这样，还不如继续当个普通员工，轻轻松松毫无压力，他们不愿意被提拔，更加不愿意去参加培训。
笔者觉得楼主的处理方式出了问题，不应该这样去做，为什么？下面来聊聊，仅供参考。
一、挑选基层管理人员，应该这样做
二、基层管理人员的培训如何做？
下面来分析
一、挑选基层管理人员，应该这样做
1、获得老板的支持
老板要公司培养一批基层管理人员，那么你大脑应该先有一张图，哪些岗位需要培养人员？挑选哪些人？如何挑选？挑选出来的这些人需要培训什么？如何培训？他们的薪资结构是什么？
然后你需要把方案写好提交给老板审核，老板批准以后，你才能有节奏的开展工作。
2、结合岗位说明书进行挑选
首先我们要明白，在挑选基层管理人员时，要结合所需岗位的岗位职责说明书来进行，打个比方：如果你挑选的人员是担任拉长，那么这个人对产品装配流程必须非常清楚，拉上的每个装配工序他都会，要具有责任心，不怕得罪人，执行力强，遵守公司各项管理规章制度，认可公司企业文化，做事认真不偷奸耍滑。考察对方的：能力、态度、技能，其实能力和技能可以经过培训得以提高，但是态度经过培训不一定能提高。
3、薪资是否具有优势
培养该员工，企业考虑的是对方能给公司创造什么价值？而员工考虑的是我能从公司那里获得什么好处，例如：薪资比原来高了，享受到与普通员工不同的福利待遇，如提拔上来，薪资福利待遇不变，那么他为什么要去做这个职位呢？如果薪资福利待遇不变，他们宁愿继续待在原来的岗位，不愿意承担更大的责任。
所以楼主需要考虑一下，公司打算提拔的这批人，他们的福利待遇设置好了吗？能吸引他们吗？与外部市场相比，具有竞争性吗？
4、结合绩效考核结果挑选员工
要从绩效考核结果好的那批员工中进行挑选，优先考虑绩效优异的员工，这样一来也体现了公司绩效考核结果的运用，绩效考核结果优异的得到了晋升和加薪，这样绩效考核成绩差的员工，才会更加努力。
5、让用人部门老大参与
公司在挑选员工时，首先让用人部门老大给予名单，也即是让部门老大来挑，当用人部门老大提交名单上来时，人事部可以结合其他方面对这些人员再次挑选，如人事部门觉得优异的人员不在名单内，那么可以与用人部门老大沟通，争取挑选出双方都满意的人员。只有用人部门老大参与，那么公司在培训时，他们才会支持，其次人员培训完毕回去任职，部门老大也才会支持他们的工作。而不是直接跳过部门老大由人事部门自己挑选人员。
6、尊重员工的想法
当用人部门老大以及人事部共同挑选出来的人员时，用人部门老大应该在人事部门的协助下对员工进行沟通，看看对方的意见，如果对方死活都不愿意被提拔，那么公司不要勉强，毕竟强扭的瓜不甜，要员工本人愿意干，愿意被提拔，而且承诺提拔之后会努力干好，只有员工本人有愿意干的态度，公司培训起来才会取得效果，培训完毕后进入岗位，也才能做出成绩来。
二、基层管理人才的培训如何做？
当楼主把人员挑选出来以后，也即是培训对象出来了，针对这些培训对象分析培训需求，培训需求分析出来以后，针对性的制定培训内容以及培训方式，然后进行培训，培训考核合格上岗。那么这些人员如何培训呢？可以从以下几方面入手。
1、基层执行人员的操作技能培训
首先他们是从基层提拔上来的，那么基层执行人员对培训的需求主要在于技能的提升。
所以基层执行人员的培训形式采用师傅制最好。
师傅制是指公司指定技能高超的师傅进行传帮带，通过一帮一、一帮多的形式，使经验少的员工能给迅速地胜任岗位要求和提高执行力。
如何才能使师傅制的培训方式发生理想的作用呢？应该做好两点：
一是：要对"师傅"进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段；
二是：要形成师带徒的教学模式和标准。
2、实际工作需要的知识、技能、思维等类型培训
培训方式有聘请外部讲师做内训、业务会议、导师制、案例分析、读书活动等。
2.1、外部讲师做内训：
如果是缺乏管理相关知识，可以聘请外部讲师做内训。
2.2、对于营销人员，可以采用业务会议培训
业务会议培训形式主要针对营销人员，是一种有效的培训方式。业务会议的内容主要有以下三点：
第一，业务目标及实现形式。当参与会议的人员对本部门所涉及的工作目标和实现方式进行充分讨论时，参与会议的人只要用心参与，就一定能够从中学习到很多东西。
第二，激励先进、鞭策后进。组织部门内部人员进行讨论总结，对当天的表现进行复盘，总结经验。然后表现好的人员分享导致表现好的经验，表现差的人员分享表现差的原因。如果每个人都能够把自身的真实情况分享出来，那这个培训的效果一定很好。
第三，领导或者主管进行总结，宣导相关制度、规则，对相关人员进行点评。
如果能把业务会议变成一种常规的培训形式，那业务人员一定可以从中受益。
2.3、导师制。导师制是指企业中富有经验的技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的专业技术人员建立的支持性关系。导师制适合研发人员。
导师制可以指定内部资深的研发人员做为新的研发人员的导师，当"学生"在工作中碰到问题时，可以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求时，会尽力给予指导。
做好导师制，有三个问题需要注意：
一是要对"导师"进行科学的评估和选拔；
二是要激励导师进行辅导;
三是要形成导师制的教学模式和标准。
2.4、案例分析。案例分析是指将企业人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决之策。运用好这种培训方式，可以收到很好的学习效果。
其实最好的培训方式，是在工作中学习。而案例分析这种形式，其实就是在工作中学习、成长的方式。
这种培训方式简单易行，成本低廉，操作方便，不受地点、时间、人物限制。
采用这种培训方式需要组织者懂得并善于运用"脑力激荡"、"鱼骨图"等分析方法。
2.5、读书活动。这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使企业人员从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养企业人员自我学习的能力。
读书活动操作步骤：
首先，组织者精心选择一部分实用性强的图书，在固定周期内，企业人员选择一本，要求其在固定时间阅读。 然后，在固定的学习周期结束时将企业人员集中起来，让每一位人员分享自己记住了书籍的什么概念、观点和方法，从中得到了什么启发以及与公司和自己的现实工作的联系。 最后，需要在固定周期内作课堂分享。
好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！
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10楼 百万专业
找内部讲师和外聘外部讲师，分别有什么优劣势呢，我在纠结是要内部找还是外聘
韦秀
@百万专业：这要结合你的培训需求，打个比方，如果公司提拔的这批人有30人，他们都是欠缺管理理念的，那么如果你从内部提拔讲师来进行管理理念培训，取得的效果就很差，因为大家都比较熟悉此人，他的管理能力怎么样，大家都很清楚，他如何让这些去信服他的管理理念呢？但是如果这批人欠缺的是操作技能，适合选择内部讲师，如你招聘外部讲师，人家都不知道你公司操作流程，如何针对性进行培训呢？
9楼 魔丶魔
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7楼 violinxq
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6楼 小李88
一般选拔基层人员的方案不都是老板通过后才开始实施的吗，案例会遇到那种情况，要么是没有传达到位，用人部门觉得没有存在感，HR忽略了用人部门
5楼 紫芸
培训的效果怎么保证呢，我们也搞过几次基层人员培训，后期因为没有效果不了了之
韦秀
@紫芸：如果此人提拔做拉长，那么只要他经过师傅带徒制，熟悉了拉上的产品装配工序，懂得产品质量如何把控，能管理整条拉，就可以了，不要要求其具备中层管理者需要的知识，那对于他来说，是一个长期过程。
4楼 Heartfear
我们也有内聘管理人员的做法，但很少人参加，一些基层人员表示要是又想当出头鸟又选不上到时继续在现任领导下做事会变得不好过，领导会防着你
韦秀
@Heartfear：不是让对方自告奋勇来选，而是公司去选，当公司选上对方时，要听听对方意见，如果对方被选中后，他不愿意干，那么公司要遵从对方的选择，不要强求。
3楼 在路上的风筝
文章内容很全面的分析，很实用，学习啦
2楼 Michelle130916
谢谢分享
1楼 大卡
韦大大老师——
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