转型改变很重要，不要成为伪BP

作者 LHYX胡许国 2022-06-11 14:24 19378

内容来自 2022-06-14 打卡话题观看本期直播

【案例解析】公司只关注招聘和新员工留存，HRBP要怎么做？

我是一家公司的HRBP，公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过，也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下，出现这样的情况是否合理，我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：我们要想做好HRBP，就一定要跨出三界、跳出深井，找到自己的价值，你首先要做的就是：改变意识，要像经营企业一样去经营HR部门，去理解你的客户需求，做好转变，真正做到“急业务之所急”，才能达到老板和企业所要的“四点”。

老实说，自从HRBP这个词在某些大厂应用的比较成功之后，在如今这个快速的网络时代，在各个媒体的鼓吹之下开始风靡盛行，连那些还没搞懂啥玩意才是HRBP的很多中小企业都挤破头，在企业里设置所谓的HRBP岗位，但实际上，他们所做的事情是什么呢？一看，跟原来的传统六模块HR并无二致，真的是换汤不换药，只是把原来的HR改了个BP的名字而已，与工作本身而言，无关痛痒。

作为很多企业来说，对HR的要求可能都是在“选用育留”，或六大模块这几个方面，更高层、更有价值的工作可能从来也没想过要HR去做（当然了，这些企业的HR们大多数也是做不了更有价值的工作的）。由于功能性的切分、职能部门的定位，大多数企业的HR对业务部门来说，一直很有距离感，直到HRBP这个词的出现，才稍微有了一点改观。

但可惜的是，除了那些把BP建设得比较好的大厂以及少数的中小企业，大多数企业目前为止，对于HRBP实际上还是比较陌生的，仅限于“听说过、似乎了解”的这个层面，离实际应用还是有很长一段路要走的。

纵观我们国内很多企业的现状，当前，我们国家很多企业的人力管理工作还是处于比较低的阶段的，我之前给大家分享过，人力管理发展的三个层次和四个阶段，有兴趣的小伙伴可以回看我之前写的打卡文，自行查看。

同样的，HRBP在我们中国企业的发展也是分为不同层次的，在不同的企业有着不同的表现和需求。总的来说，主要有这样四个层次：

1、战略伙伴。这个定位实话说，是很多HR的最终定位，也可以说更像是对HRBP的官方版定义，这个层次的HRBP主要是：要及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的企业领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新的业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解企业组织内部人才发展的需求，并能在各种复杂的事件中找出优先级、排出合理的顺序。所以，战略伙伴型BP的实现和三个方面的因素有关，首先就是个人因素，不是所有人都能做HRBP的，这个是和个人的技巧、阅历、经验等密切相关的，比如我之前的公司，所有的HRBP都是从各个业务线抽调出来进行培训上岗的，并不是原来的HR部门的那些人力专员们。第二个是岗位设计，比如岗位中的职责范围，以及与业务经理的沟通程度、模式等方面也是很重要的。第三个是企业HR的组织架构和预算。而这三个因素里，前两个是最重要的，占了95%以上的重要性。

2、操作管理者。其实这是很多企业所期望的HRBP能达到的目标，这个层次的HRBP主要是：评估并追踪员工的态度；与员工沟通并推动公司文化的践行；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展等。

3、应急特种兵。其实这是目前很多企业的HRBP现状之一，他们所扮演的就是这个“救火队员”的角色，这个层次的HRBP主要是：及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。比如说今天这个话题案例中的企业就是这样的，公司和业务部门只关注员工的招聘和去留问题，其它一概不问。这其实是对HRBP的一种很大的误解。

4、员工的监工。这种定位其实是属于“应急特种兵”定位的降级版本，这也是很多企业HRBP的现实状况之一，也是很多所谓的HRBP总是吐槽“像风箱里的老鼠”一样两头受气的重要原因之一，这个层次的HRBP主要是：管理员工之间和领导之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的各种管理问题，或是因为管理者不合格导致的各种奇葩问题。实际上，与其说是员工的监工，不如说是“走钢丝的杂技演员”，在努力地保持老板、管理者与员工的这架原本就不平衡的天平能够尽量的“相对平衡”。这是HRBP里最没有价值的一种表现了。

所以，很多人力部门工作的人到了业务部门做BP以后才发现，原先做的那些事，真的是“做人事的不干人事”，说的真是太对了。

因此，我们要想做好BP，就一定要跨出三界、跳出深井，找到自己的价值，这才是我们的解决之道，故而我们首先要做的就是：改变意识，如果不能像运营企业、运营业务一样去运营HR部门，不理解你的客户（企业各部门）需求是什么、客户的成熟度如何、客户能接受什么样的服务方式，你怎么能和它们链接好呢？怎么能被它们接受和认同呢？对于很多中小企业来说，谈战略是比较奢侈的，连战略流程都不知道，那它们可以考虑从公司业务发展和核心能力建设高度思考和建设BP体系，但即使是这样，对我们企业来说，也是个不小的、但却无法绕过去的挑战。大体上来说，它的逻辑是从业务和运营角度出发，主要有这样几个环节：

首先，HR要理解公司的盈利和成长模式，跳出自己专业局限，走出部门。

其次，建立与经营战略相匹配的人才战略，注意，这个决不是简单拷贝、复制其它公司的就可以的，很多企业在这点上都是犯了错误的。

最后，再根据人才战略构建HR体系，通过对员工的打造来为企业创造价值。

这样，才能从传统的HR走向BP的成功转型，实现老板所要达到的“四点”，即：理解原点、掌握节点、解决痛点、补足盲点，真正做到“急业务之所急”。所以，我个人建议想要转型BP成功的话，除了上面说的三个方面，还要训练你的四个敏感度，也就是：商业敏感度、行业敏感度、客户敏感度、数据敏感度，这样才能成为一个真正合格的HRBP。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。