单个岗位的全体系设计

背景：

    接到朋友求助。有一个岗位，老板要求给它设计考核机制、晋升机制和配套的薪酬机制。经过询问，情况如下：

公司：游戏公司。

岗位名称：项目管理（制片）

岗位描述：

    跟甲方爸爸沟通，将甲方爸爸的人物设计要求分发给公司的各个设计小组，然后督促他们按时合同要求或者小组计划上交，未及时上交算延误，但此岗位对设计质量不负责（专业度不够），也无法给出专业建议。如果设计师未及时上交，可以直接要求设计小组加班。

实际质量由设计组长负责，如果设计质量不合格或者甲方爸爸不满意，需要返工。如果返工导致最终工期延误也算延误。

分析设计动机：

    因为这个岗位和甲方爸爸（游戏大厂）沟通，因此需要稳定，所以老板希望这个岗位需要一定的晋升空间，防止人员流失

一、考核设计：

    听完描述，我感觉这个岗位是个典型的重复性工作岗位，类似的岗位还有行政。对于重复性的岗位，特点一般是工作固定、难度较低、多频次、突发事件少，临时性工作少。一般要求用一张表格把自己的年、月、周、日的固定工作列出来，贴到桌子上。做到日清日结（比如每天筛查简历），周清周结（每周做报表），月清月结（每月办理社保），年清年结（每年年检）。

重复性的工作一般考核三项。

1.工作完成情况。比如每天有没有搜索和甄别简历，每周有没有检查宿舍。

2.工作的频率。比如每天搜索了多少销售的简历，每个月检查了几次宿舍。

3.工作的质量。职场人都知道，结果导向。比如案例中的这个职位，每天催促了，有么有结果。没有结果=没有产出=没干，浪费公司投入的资源。

    对于案例中的岗位，需要几天一次到每天几次的频率催促设计小组交稿，催了就是催了，没催就是没催，交了才能给甲方爸爸。因为是她本人交，延期肯定公司要承担违约责任，因此也不敢懈怠。因此对结果的衡量还是比较清楚的。因此，我比较倾向于用各小组交稿的及时率来考核。

    但是因为缺乏正式的岗位职责和工作流程，我不敢下最后的决断。因此让朋友把岗位工作流程给我。

她还给了我这个岗位的数据统计情况。

    看完后，我觉得这三张表跟我最初的判断相符。KPI的I一般是流程的节点，而K一般会选择增值的环节，这个流程里，增值的部分有两项工作，一个是及时，一个是质量满足要求，质量不由这个岗位负责，剩下的只有及时性了。所以我还是坚持我的观点，就是考核及时率就可以了。

二、薪点制定：

朋友把她设计的体系发给我，如下：

这张图有什么问题呢。

1.薪点最低值和最高值差距太大。

2.能力素质和职业素养之间的递进缺乏逻辑关系。

    我问了朋友一个问题：“晋升分几种情况，职位晋升、工资晋升、岗位变动。这个岗位是哪种情况？”她一开始说是岗位变动。我问她为什么，她说因为她们老板可以接到甲方爸爸的工作任务后，可以合理熟练的分配资源，分配工作。我说我懂了，那么这个岗位最好的状态可以做到你们老板的状态吗，代替他分配资源。她说不行，只能机械执行并进行催促。我说那不会出现岗位变动了，只能是因为能力提升而导致的职位晋升，因为职位晋升导致的工资晋升。对于重复性的工作岗位，一般没有工资最低值和最高值差近3倍的，因此这个薪酬的设计的高值和低值肯定不合理。

那么该如何设定呢？

    正常的薪酬设计，是通过薪酬调查来实现的。但是这个岗位缺乏同行业的数据，甚至在同行业也没有同岗位，那么通过外部调查数据的方式显然是行不通了。那么该如何界定它的最高值和最低值呢？

1.最高值的界定。

    老板认为现在，这个岗位最好的工作状态下，所展现出来的工作能力，和他愿意支付的工资，就是这个岗位最高的薪点和最好的工作行为及能力要求。

2.最低值的设定

    如果这个人离职了，重新招聘一个新人进来，那么最低多少薪资才能招聘到岗。到岗还不行，得转正。就是最低多少薪资可以招聘一个能胜任工作的人，这就是最低值。新人要求的最低的工作要求和能力要求是什么。

    薪酬、工作要求和能力要求有了最高值和最低值，中间的分级都在这个范围内设计。“关于最高值，我相信老板一定有思路和想法，只要有思路，就可以描述出来，能描述出来，一般就能具现，能具现一般就能衡量，老板描述，你来呈现。”

三、分级

    薪点的最高级和最低级制定完了，要如何分级呢？对于重复性的岗位，9级好像是多了点，但是3级也不一定合理。我问朋友：你们准备多长时间给这个人（岗位）晋升一次？比如，老板准备1年给这个人晋升一次，那么设计9级，用上9年，貌似也是可以的，总不能设计9级，3个月晋升一次吧，那内部公平性就被破坏了。但是，什么企业的薪酬制度会保持9年不变，或者有多少人会在一家企业工作9年？所以，设计多少级跟多久晋升一次和薪酬制度（本岗位）用多久是有关联的。对于这个岗位，用月度考核，年度评定是比较合理的。前年及时率95%，去年及时率97%，那么今年整体给晋升一级，等到了上限（每项工作都有上限），假如保持不变，每年升一级半级都行。假定我们设计3年晋升路线，那么基本上3级就够了。你跟这个人说未来10年的晋升规划她也不一定信，属于画大饼。所以在这个基础上，3+1、3+2都可以，这是晋升等级。

    但是，你们也要做好这个人离职的准备。如果这个人离职了，新来的人工资一般没有她高。那么，向下设计薪级就必要了。参照薪点最低值，最高值，和她现在的工作，可以向下设计薪级。所以这个岗位到底要设计几个薪级，这样就很清楚了。

    参照这个岗位的现在的工资和能力，薪级和薪点，级差就可以做出来了，但是不一定合理。刚才是理论，调整的时候可以根据实际情况。

    所有的决策必须要有依据，逻辑上要讲得通，逻辑讲通了，看起来不合理的决策也是合理的，逻辑讲不通，看起来合理的决策实际上是不合理的。

四、岗位价值

    我朋友问我，这个岗位的员工希望加薪，她觉得她的能力在不断提升，而老板则希望通过对这个岗位的激励而使它进一步产生价值。这要怎么判断呢？

1.员工希望加薪。

    对于她的能力和贡献是否提升，HR和老板应该有自己的判断。如果你们有自己的判断，那么应当可以合理的作出晋升机制。如果你们没有自己的判断，那么可以用访谈法让她自己叙述，她的能力在哪方面做出了提升，又作出了什么特殊的贡献。比如她说她通过跟甲方爸爸的沟通和维护，给公司争取了2个大单。那么除了跟甲方做调查外，还可以用STAR法进行询问。她到底是怎么做到的。如果她能描述出来，可以按照她描述的来设计晋升。如果她自己糊涂，描述不出来，那说明只是她希望加薪而已，或者是她的工作熟练度提升了（这是一定的！），但是创造的价值没有提升，加薪缺乏依据，加不加公司来衡量（离职和怠工风险）。

2.老板希望这项工作（我理解是客户交付）增加价值。

这个岗位是监督设计师按时上交作品的，管理就是就是通过别人来实现价值嘛。那么设计师的工作是如何增加价值的呢？

1）第一种情况

    设计师一天工作8小时，某天偷懒了，只干了6个小时的活。如果无人监督，那这一天就这样了。如果有人监督，今天就下不了班。必须再干2个小时。如果下次不想加班，就不能偷懒。这一种情况，该岗位是可以起到作用的。

2）第二种情况

    设计师一天工作8小时，没偷懒。但是项目的工作量分配下来要求设计师得一天工作10个小时，否则也完不成。该岗位可以要求设计师通过延长工作时间来保证项目完成，也起到了相应的作用。

3）第三种情况

    原先60分钟的工作量，现在设计师40分钟完成。这就需要有专业的人培训、指导、管理和训练，本岗位无法实现。

    因此，老板希望客户交付环节增值的意图可以理解，但是通过项目管理这个岗位不能全部实现。在公司级流程里，某一个节点的增值，不一定是某个岗位可以实现的。有的时候需要重新设计价值链，有的时候需要重新设计组织架构，有的时候需要重新设计岗位。让岗位产生价值便是赋能的过程，赋能需要对流程管理有深刻的理解。案例中的岗位虽然工作较为简单，但是因为牵扯多个小组，所以还需要保留，但是想要在交付环节全面实现交付质量提升、提高交付的及时性和交付的效率，这个岗位是实现不了的，公司必须作出其他的变革和调整。

最后的话
     人力资源书籍和课程多为教如何设计人力资源体系，作者一般有大公司或者咨询公司经验，但大公司的体系是也是从无到有演化而来，就像人类从搭建茅草屋到建造摩天大厦。一本书教你建造摩天大厦，却不会教你如何从茅草屋到砖屋到钢结构屋。少了中间这个过程，又如何深刻理解摩天大楼是如何建成的，其实少部分写书的人也是知其然而不知其所以然，或者因为书籍的特点所限，只写精华而不写历史。
    其实，人力资源的体系的设计和工具的开发都是随着环境的复杂性而变化的，比如20个人的公司和2000人的公司需要的体系不可同日而语，如果地球上所有的公司都只有20人，是不太可能开发出BSC这等工具的。我鼓励大家学体系，但是不去琢磨原理的人可能一辈子也用不上，比如流程管理和数据管理没有，绩效体系实则是不能落地的，因此绩效设计学了可能未必落地。在我国，中小企业占了90%以上，本文通过案例，针对单个岗位的体系设计做出了原理说明，希望对广大HR有所帮助。

我是李洪森，现在写文不多了，有问题可以加微信交流。喜欢请点赞、关注。