备好绩效指挥棒，交由合适的人来挥

作者流音桥 2022-07-11 13:24 22447

内容来自 2022-07-12 打卡话题观看本期直播

我们公司有几个研发部门，每个部门都有程序员，但有的部门很忙，有的部门有点闲，这样程序员的人才资源就得不到合理的配置。有时候让空闲的程序员去帮忙，员工会觉得部门业务不饱和也不是我的问题，为什么要去别的部门或项目干活。
请问牛人老师，要怎么样设计制度让程序员可以灵活分配，合理使用人才资源呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：1、发现问题了，在介入之前，一定要弄清楚状况，团队是研发部总负责人的团队，他是第一责任人，所以一定要与他沟通并达成一致； 2、绩效管理制度的建立，要考虑实际因素，也要起到指挥棒的作用，现在关于绩效管理的理论体系很多，找到公司/部门适用的作为参考，要多沟通、做模型测算，甚至可以留一段试运行时间来做缓冲； 3、指挥棒是为指挥人服务的，HR部门要及时交给指挥人，清楚自己支持和监督的职责，不要越俎代庖。

一、案例摘要

1、公司有多个研发部门，忙闲不均；

2、空闲的程序员帮忙，员工不乐意；

3、希望合理地设计制度，确保程序员灵活分配。

二、分析&建议

1、研发部总负责人什么想法？部门划分目的何在？

首先，我们务必要分清楚权责，业务上的事情，业务老大说了算。面对这种情况，研发部总监什么态度？部门划分的目的又是为何？

在职场里面，往往存在既合理。

如果说研发部总监对此不想要有改变，那么理论上只有比他更高一级的人才能有权说要改变（譬如老板）。否则，不仅不能讨到好，说不定还会赔了夫人又折兵，遭人记恨。

如果说研发部总监想要改变现状，并且需要人力资源部门介入的情况下，我们才师出有名（其实在很多管理比较完善的企业，研发部总监若真看到了这种情况，自己早坐不住了）。

2、绩效的指挥棒作用

现在整体来说公司的管理大多已经比之前几年好很多了，大多公司都有绩效考核思路，要知道，工作分析+绩效管理就是解决工作不均衡的。

工作分析，就需要从研发部门找人对接，通过访谈法、要素分析法、要素积分法等方式，将各个程序开发岗位的工作情况盘点清楚。

工作分析相对清晰了，那么绩效管理制度就比较容易制度了，无论MBO、KPI、BSC，还是现在比较流行的OKR，目的都是抓住核心关键工作，根据完成情况来进行激励。甚至，对于一些程序开发的岗位，如果工作有一定的可行性的话，甚至可以根据工作包进行一些类计件考核的方式（前提是结合业务特点将工作包及其颗粒定义清楚）。

绩效管理推进的流程，基本上遵循：调研——初稿——与部门讨论——模型测算——试运行——正式运行。

在制定绩效管理制度的过程中，我们要注意几点：

（1）我们出建议，研发总监拿主意，不要搞错身份；

（2）绩效管理是以激励为主的，因此，重点核心工作如果可以，上限允许超过100%（但要防止员工钻空子）；

（3）重点核心工作要少而精，且所占权重要大，这样才能起到指挥作用；

（4）绩效制度形成后，如有必要，需对薪酬结构和制度同步进行对应调整，若可与其他制度关联（培训制度、员工淘汰制度等），也可进行相应调整；

（5）绩效制度初步框架成形后，要根据现状进行模拟测试，尽量保障符合正常工作要求的员工收入不低于现状；

（6）注意流程合法性：根据《劳动合同法》第四条，与员工切身利益相关的重要制度修订调整的，要经职代会等程序，并且要公示确保员工知晓（留证），以免产生劳动争议时吃瘪。

3、将指挥棒交给研发部总监/老板

切记切记，HR部门只是绩效管理的支持部门和绩效制度的第三方执行部门，除非老板有特别的要求，指挥棒一定是为实际部门的指挥人服务的。

所以，绩效管理制度一旦成形，在执行的过程中，HR部门一定要与研发部总监保持高度同步，在指标解释和一些口径的把握上，在不突破原则的基础上，要充分尊重管理者意图，并且不断完善制度本身。

三、总结

1、发现问题了，在介入之前，一定要弄清楚状况，团队是研发部总负责人的团队，他是第一责任人，所以一定要与他沟通并达成一致；

2、绩效管理制度的建立，要考虑实际因素，也要起到指挥棒的作用，现在关于绩效管理的理论体系很多，找到公司/部门适用的作为参考，要多沟通、做模型测算，甚至可以留一段试运行时间来做缓冲；

3、指挥棒是为指挥人服务的，HR部门要及时交给指挥人，清楚自己支持和监督的职责，不要越俎代庖。

以上，个人观点，欢迎大家一起来讨论。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

301

未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-05-08 15:34

全部评论(14) 我参与的评论

13楼刘睿

不好处理

2022-07-12 13:07:52 回复赞(0)

12楼强者风范

几个部门之间的问题，必须向上找到都共同的管理者来处理

2022-07-12 12:48:51 回复赞(0)

11楼飒潍坊

打卡

2022-07-12 12:36:44 回复赞(0)

10楼芸625

绩效管理是一个机制，这个机制要允许起来，需要投入大量的人力物力

2022-07-12 12:12:12 回复赞(0)

9楼爱你就好

打卡

2022-07-12 12:05:19 回复赞(0)

8楼 clownAde

OKR挺好用的

2022-07-12 11:44:53 回复赞(0)

7楼矛头小丫

明白

2022-07-12 11:32:14 回复赞(0)

6楼乾聚

找原因，定方案

2022-07-12 11:05:24 回复赞(0)

5楼 Jolandazhang

绩效考核考什么，员工就会做什么，智慧棒

2022-07-12 10:50:47 回复赞(0)

4楼上山

先分析是不是，再确定做不做，怎么做。

2022-07-12 10:45:55 回复赞(0)

3楼东风第一枝

老师的意思是职责不清，用绩效指标来凑吗？

2022-07-12 10:36:08 回复赞(1)

流音桥

@东风第一枝：你这个问题提得好！我确实疏忽了这一层，谢谢你指出。如果职责不清的话，那得先理职责。职责是基础问题，绩效则是动力问题。不过无论是职责不清的问题还是动力不足的问题，前提还都需要与分管的领导进行沟通。因为做到他们这个级别，如果是一名合格的管理者，理应更加关注这个问题，与他们先达成一致比你先去做工作重要得多。

2022-07-18 10:28:41回复