摘要:效能分析本身是阿米巴经营模式里面的核心工作要求,效能分析是一项重要的考核指标,但是不知道从何时起,国内的老板及各个层级的经理人将效能分析带入到国内的绩效考核体系当中。效能分析,的确是一个好工具,但是为何国内的企业使用效果却不明显?是因为很多老板和HR忽略了效能分析的基础,即业绩和成本,因此,变相地去使用,肯定差距很大。
效能分析的前提是业绩和成本
在阿米巴经营模式当中,有一个重要的考核指标,即人均效能,这个指标可以反馈这个部门的盈利及亏损情况。我们国内很多企业的老板,在外面培训,或者听他的朋友指点,说外面流行效能分析这个工具,非常有效,回到公司来,就要求HR部门开始研究这个工具。
实际上,我们国内的很多老板和HR,只知其一,不知其二,只知道了这个工具好,但是违背业绩和成本的前提,做效能分析,其实就是“空壳”一个。
很多HR为了做效能分析,就不得不将部门人员的工资总额然后除以本部门的人数,除下来的结果,就认为是效能分析,其实这是一个错误的理解。
有的HR辩解说,我们把公司的销售业绩和各个部门的工资总额去做对比,这样子效能分析不就出来了吗?如果非要这么去操作,其实也可以理解,因为老板下命令要做这个分析,HR只好硬着头皮赶鸭子上架!
实际上做人均效能分析,必须要知道本部门的业绩和成本这两个数据,比如你是人力资源部的,那你就必须知道人力资源部的业绩和成本,如果不知道人力资源部的业绩和成本,去做什么效能分析,就没有任何意义。
因为效能分析,是建立在业绩和成本基础上的。那么我们HR该如何做效能分析呢?
我们这里以“研发”部门为例,和大家讲一讲研发部门的效能分析该如实操作和实施?
研发部门是一家企业的命脉部门,是一个非常重要的部门,研发部门在一家企业里面客观上存在人员数量多,人力成本高的一个现象,要解决研发部门的效能分析,就必须对研发部门设定几个可以收集、可以衡量、可以对比的一些数据指标。
而建立一套完备的研发效能度量指标体系是研发效能提升实践的第一步。如果不针对这些指标采集到的数据进行分析,那就无法做到研发效能度量闭环,那么指标体系也就毫无意义。从指标数据中提取出关键信息,找出研发效能改进项的这一过程,就是研发效能分析。
建立研发效能分析,必须经历下面2个步骤:
第1步:定性分析——利用研发效能判定表,判定研发效能度量周期内研发效能是否有提升?
第2步:定量分析——如果研发效能有提升,我们必须找到哪些措施有优化效果;如果研发效能有下降或者持平,则利用各类分析方法找到问题所在,规划下一步改进措施。
在上述2个步骤的基础上,我们还要做效能副作用分析,效能关联性因素分析,研发部门的效能分析,由于工作量均是研发工作,要将研发工作转换为业绩指标、成本指标,这样子才会有效果。
可能各位HR伙伴们就有疑问了,怎么转换呢?其实所谓的业绩指标,一个相对数值,成本指标也是一个相对数值,如果你不能将其转换,那么效能分析就会很困难。而这个思维转换,才是效能分析的关键要素所在。
故,效能分析的前提是业绩和成本,如果你不能抓住业绩和成本两个核心要素,做效能分析,可能就变成“无用功”了。不是所有的部门都适合做效能分析的,管理模式没变,强制去做效能分析,做出来的数据,也仅仅是参考,没有任何经营价值。
本文思路及理念,仅供大家参考,大家如有不同观点,敬请留言点评!
13楼 白萝卜
老师这个太简单了,就只围绕说业绩和成本,但很多岗位都跟业绩无关,那这些部门的就不用做分析了吗?
他乡沈冬青
@白萝卜:要的。没理解其本质。建议你看一下历史的直播课程,有关阿米巴经营的。
11楼 Deprecating
感谢分享!
10楼 周多想
效能分析不好做,不过做好了对企业经营管理还是非常有帮助的。
9楼 KLYYG
从组织战略任务入手,然后再结合业绩、任务完成度、总体成本和利润等方面进行分析。
8楼 向日葵的秋天~
感觉有用的信息不多,不知道是不是我理解能力差。
7楼 鲁尔
个人觉得还是要从组织效能入手。
6楼 好豆豆
这个数据的转换要怎样转呢?老师能说明一下吗
5楼 FeelBig
学习了
4楼 随心随缘
打卡
3楼 公子徐Sir
作者举例是从定性的角度分析,定量就涉及到财务数据。人、财、物与营收数据、产品营销等等一系列的数据分析,分解到部门效能、个体岗位效能,这里面还要区分理论值,实际值。最终这个是否合并与分解,还是看对公司营收利润的关联度。
他乡沈冬青
@公子徐Sir:是的
2楼 大卡
沈冬青老师——
本篇文章来自沈冬青老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的《详拆绩效考核之【关键事件法】》课程!
1楼 东方宝石
要将研发工作转换为业绩指标、成本指标,这样子才会有效果。怎么转换呢?---可以举例子说明吗?不然还是觉得没办法做。
他乡沈冬青
@东方宝石:是的