分享一个结束的人才盘点案例，希望给大家一点启发。

1 背景信息

**公司是一家国际化高科技民营企业，未来5年，公司将致力于建成更高端产业基地。为此公司制定出一系列战略目标，围绕这些目标，人力资源部门计划逐步搭建公司人才管理体系，提升人力资源业务运营效率，形成匹配的人才梯队，以及相对应的组织战斗能力。

2 情况分析

从外部环境来看，该行业技术壁垒高，市场竞争激烈，民营企业要想脱颖而出成为国际领先，具有很大的挑战性。这就给公司的管理者们提出了新的要求，需要管理者不断转变思路，提升管理质量与效率。

从内部管理来看，人力资源作为战略目标的重要支撑，面临着巨大的挑战。公司经历了二次创业，已经进入了新的发展阶段，业务模式面临转型，人员结构面临调整，管理人员能力有待提升。如何通过一系列的动作提升组织关键核心能力，是公司人力资源现阶段的一项重点工作。

人力资源对公司各序列的负责人进行访谈，详细了解了公司在人才方面面临的困难。经总结后发现，目前公司在人才问题上主要表现在以下几个方面：

2.1 后备队伍准备度不足

公司发展速度远超于预期，近几年人员规模迅速扩大，公司内部 员工难以和公司发展速度同步，导致公司没有积累足够的中坚力量。外部引入人才融入企业需要时间，在创业初期阶段的企业流失率较大。

2.2 中高层管理者管理能力不一

随着公司规模扩大，管理人员越来越多，管理者管理能力参差不齐。管理者的工作背景和学历背景不一，导致认知与行为习惯差异性很大，因为没有科学的评价标准，严重影响管理效率。

有些管理者商业思维不足，缺少经验与变革思维，思考问题容易受限于以往的经验。

2.3 有能力的员工不易被发现

以往公司管理者常常根据自己的主观评价确定员工的好坏，这种评价方式比较主观，评价维度也不相同，造成可信度不高，员工认可度低。有能力的员工因为得不到认可，会产生一定的留任风险，更加加剧转型期人才短缺问题。

3 解决措施

根据前期调研与诊断，人力资源认为解决企业用人问题首先要知道公司目前的队伍数量如何？质量如何？未来 3-5 年公司需要的队伍数量如何？质量如何？目前和未来的差距在哪里？

所以当务之急需要搭建一套有效的人才盘点体系：一方面，加速公司人才梯队搭建，内部缓解直至解决公司人才短缺问题；其次，对现有人员进行科学的评价，可以针对性的制定发展和激励机制，保留住公司核心人员。

针对本次人才盘点目标，人力资源制订了人才盘点项目计划。

3.1 人才盘点前的准备

3.1.1为业务战略规划人才

（1）通过匹配业务战略的人力资源规划，确定核心关键岗位。

（2）对公司现有公司岗位进行梳理，并对未来关键岗位进行规划，确定不同岗位在企业 3-5年发展中的重要程度和短缺程度。

（3）确定核心关键岗位所具备的和发展的能力。

3.1.2确定盘点对象

（1）为了快速解决目前人才梯队搭建的问题，从人才缺口程度和岗位重要性两个维度，再次对选出的关键岗位进行评价，并和高层达成共识，选择了相对紧急重要岗位作为本期人才盘点的对象。

（2）确定人才缺口数

结合人才现状和未来规划，为关键岗位梳理出人才缺数量。如： 某核心岗位的人才缺口数（18 人）=该职位未来需要的人数（35 人）-现有人数（20 人）-拟外部招聘人数（5 人）+可能离职人员（3 人）+可能晋升到上层的人数（5 人）

（3）岗位价值评估

建立了岗位评估小组，负责对所有岗位从当前重要性和未来发展重要性对已选出的关键岗位进行比较打分。

岗位价值对比表

赋予不同的权重，最终确定岗位的价值大小。并根据四象限法则，确定A 岗位，B 岗位,C 岗位等 6 个岗位作为盘点对象。

3.2 建立标准的岗位胜任力模型

针对盘点岗位，建立标准的岗位胜任力模型，主要包括三个要素， 岗位能力项的名称及定义(指界定各种能力技能的关键特征)和行为指标的等级(反映技能和能力行为表现的差异)。

岗位胜任力模型采用了行为事件访谈法和工作分析法两种方式同时进行，在 1 个月内，快速建立起关键岗位胜任力模型。

行为事件访谈法主要访谈目标岗位的标杆员工，包括了事件发生的背景、要完成的任务及目标、采取了哪些行为以及步骤，抓取工作中绩效卓越与普通者区分开来的个人深层特征。

工作分析主要通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对目标岗位的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。通过这两个方法相结合的方式最终建立了盘点岗位的胜任力模型。

【培养辅导】关键行为

3.3 绩效 *  能力，盘点当前表现

经过前期准备工作和岗位胜任力模型的建立，现在着手实施以“人”为中心的人才盘点工作。我先勾画出评价矩阵，从看人的层次出发，分解成可以评价的要素，然后再落实到评价手段上。

针对不同层级的人才设定相应的评价矩阵。

3.3.1 绩效评价数据收集

提取员工近两年绩效考核成绩，并汇总平均，确定每个员工的绩效表现分数，按照“3-6-1”的曲线法则，强制分布分为高、中、低三个等级。（分数定义为：3 分，不合格；3.25 分，需要提高；3.5 分， 符合预期；3.75 分，部分超过预期；4 分，持续一贯超出预期；5 分， 杰出）

员工绩效考核成绩统计

对于中高管层级的管理者来说，其所管辖团队的敬业度表现也是结果数据组成之一，与绩效结果加权得分为最终绩效得分。

3.3.2能力数据收集

根据建立的岗位胜任力模型，综合分析了公司的实际情况，最终采用 360 度评估的方式来确定员工的能力水平。360 度评估分为自我评估、上级评估、同级评估和下级评估。

360 度评估是给予胜任力模型展开的评价，评价人针对每条胜任力下每条行为描述进行打分。

3.4 数据驱动预分析，形成九宫格

使用绩效和能力这两个维度，形成人才九宫格。在九宫格中，人才被分为四个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；

第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；

第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；

第四梯次，指绩效和能力都较差的人，适时需要进行淘汰或转岗。

3.5 组织人才校准会，形成人才地图

本次校准会采用闭门校准的方式，基于全面的人才数据，公司高层、盘点对象的上级领导、人力资源相关人员开展了为期 3 天的人才校准会。

通过校准，首先高层领导、用人部门与人力资源部对人才综合能力、绩效情况与未来管理重点有了非常清晰的了解。一位业务负责人会后说：“通过这次校准，我更客观和系统的了解了我的下属。”其次，各板块负责人相互碰撞，达成对人才的全面共识，从当前人才现状及组织未来发展要求的角度，对人才特征与九宫格落位做了精细的讨论与调整。最后输出了更新后的人才地图和个人综合盘点报告。

就每一个目标岗位的盘点结果与直属上级进行讨论，并由岗位的直属上级对目标岗位的每一名员工的盘点结果进行反馈。督促员工找到快速提升自身综合素质的方法。公司需要根据个人盘点报告为员工制订未来半年到一年时间的个人发展计划。

3.6 人才盘点结果的运用

通过本次人才盘点，公司对员工的综合能力和布局有了比较清晰的认识。在盘点结束后，立刻启动几项措施：

• 组织人才结构调整

经过这次快速摸底，在半年内提拔了 5名优秀青年骨干担任管理职务；有部分员工进行岗位调动，调出关键岗位。包括在这次盘点后， 发现团队中有一些共性的欠缺或者潜在关键岗位离职风险，迅速开展招聘计划，提前为人才搭建做布局。

• 构建人才池

因企业处于转型期，人才供给跟不上。根据盘点后发现，一些关键核心岗位的后备人员准备度太低，虽说有一些好苗子，但是成长还需要时间，如果只依靠自然成长，人才会供不应求。

我们建立了中层干部储备池和关键岗位储备池。根据盘点报告， 挑选了 30 名优秀人才进管理池，10 名优秀人才进关键岗位池，制订了两年培养计划，每月组织集中培训，采取积分淘汰制的方式。建立动态出入机制，每半年选拔达到入池标准的人才入池，动态进入，达标出池，不合格就淘汰的方式。

至今已成功出池 8 名管理人才和 6 名关键岗位人才，在职岗位的平均绩效在 90 分以上。

人力资源部通过这次人才盘点，总结经验，逐渐对公司其他的岗位进行盘点，并建立起了自己的人才发展梯队。

复盘这次盘点工作，从人才盘点的发起者层面来讲，我们不仅需要看结果，更需要关注过程，在盘点会议中举实在的例子，使盘点小组全面了解该人才。我们要通过结合岗位的特性，关注人的特点，以动态的、发展的眼光看人，评价人。

另外，盘点本身并不会产生价值，产生价值的是人才盘点后制订的长期的机制和文化，推进的节奏很重要，所以，人才盘点贵在行动，贵在坚持，贵在坚持中逐步完善。