如何确保组织变革成功，这几点很关键！

　　自组织发展理论产生以来，关于组织变革的论述层出不穷。按主题来看，主要集中在组织变革的背景及动因、变革的模型及方法、变革的趋势与内容、变革过程的控制、变革的绩效衡量、变革领导力等方面。而其中，最为大家所熟知和关注的大概是组织变革模型，比如勒温（Kurt Lewin，也译作卢因）的组织变革三阶段理论（解冻-变革-再冻结）。
　　尽管有如此众多的理论和方法作为指导，但实践中组织变革的成功率依然不高。在大多数组织变革中，即便严格按照组织变革的步骤要求开展了相应工作，但变革结果依然不理想，这是什么原因呢？
　　我们今天就来聊聊组织变革这个话题。
　　一、什么是组织变革？

　　鉴于组织变革是一个比较宽泛的概念，为确保大家理解一致，有必要先明确一下到底什么是组织变革。
　　关于组织变革的定义很多，迈克尔·科伦索认为组织变革是指组织无法适应外界环境变化时而进行的调整活动及其过程。理查德·L·达夫特（Daft）认为组织变革是组织采用新的思维或者行为模式的过程。《组织行为学》中是这样定义组织变革的，“组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新的过程”。
　　另一些学者从组织变革的内容角度对组织变革做了定义，“组织变革主要包括了组织成员的变革（员工在态度、技能、期望和行为上的改变等）、组织结构的变革（管理关系、协调机制、集权程度、工作设计等）、组织技术与任务的改变（工作流程重新设计、设备更新、新工艺采用、新技术开发等）”。
　　不同学者对于组织变革的定义的侧重点略有区别，这与他们所处时代背景、以及个人实践经历有直接关系，这是另外一个话题，我们在此不做深究。
　　综合上述组织变革的观点，可以看出，组织变革的动因通常是内外部环境变化，组织变革是对组织的各种要素的变革，组织变革是一个系统、持续开展的过程。同事，组织变革活动可以是全面的、彻底的变革，也可以是局部的、渐进的变革。明白这一点，我们要正确看待组织变革，既不要觉得组织变革是一件高大上的事情，也不要忽视变革可能遇到的困难。

　　二、为什么要开展组织变革？
　　组织变革是一个系统工程，牵涉面广，影响深远。因此，在开展组织变革之前，需要想清楚为什么要开展组织变革，避免陷入无意义甚至错误的变革中，对组织造成不必要的伤害。而且，一旦变革失败，再次开展变革的难度将会增加不少。
　　从组织变革的定义及企业实践来看，推动组织开展变革的因素来自外部和内部两个方面。外部因素主要包括市场格局变动、技术革新等。而内部因素则主要包括企业绩效不佳、组织效能低下以及战略方向调整等。
　　而如果再往深了分析，你会发现推动组织变革的根本原因其实是组织与生态、组织各构成要素、组织与个体体现之间的不平衡，导致组织的价值创造能力未能实现最大化。或者说，提高组织的价值创造能力是推动组织变革的唯一动因。
　　1.推进组织与市场生态的平衡，这是推动组织变革的外因
　　“生态”是一个生物学词汇，原指生物在一定的自然环境下生存和发展的状态。现在“生态”泛指个体之间、个体与系统之间相互协调的关系。任何个体都处于某一个生态中，同时又是另外一些更小构成的生态。比如组织处于产业生态中，同时也是员工的生态。
　　企业组织是伴随着工业经济的到来而出现的，是工业经济生态中专门从事价值创造的经济组织。组织之所以能够在一个生态中存续，是因为其能够满足生态中其它组织或个体的价值需求。
　　但市场生态在不断进化，集中体现在客户需求变化、满足需求能力的提升以及其它影响价值创造的资源的变化（如人才供给的变化等），尤其是前两者的变化，将直接挑战组织的价值创造能力，市场生态中的组织为了满足人类不断提升的需求，必须不断提升自身价值创造的能力，能够用更低的成本，更快、更好地满足客户需求。如果组织不能满足不断提升的价值需求，其对生态中的个体就不再具有价值，必然被其他组织所替代。这是生态中物竞天择、适者生存的直观体现。
　　2.实现各组成结构之间的平衡
　　物质的形态是由不同元素通过一定排列组合或者编码方式构成的系统，这种排列组合或编码方式就是结构。结构（包括要素及要素之间的搭配方式）不同，其外在形态和功能/性能会有区别。比如，石墨和金刚石都是由碳元素构成，但由于两者中的碳元素的结构不同，导致金刚石成为最坚硬的物质，而石墨是最软的矿物。

　　同样，组织是一定的要素按照特定的搭配方式形成的系统，“有什么样的结构就有什么样的组织形态，同时也会出现什么样的功能特征”。当组织的各组成要素之间相互匹配时，各要素之间处于平衡状态，则整个组织处于稳定状态（这个状态未必是最佳状态）。但组织的各种要素会随着内外部环境的变化而发生改变，比如产品结构、人才结构等，当个别要素刚开始变化时，由于力度小，可能不会对其他要素产生影响，整个组织形态不会发生明显的变化。但如果这种变化的幅度足够大、持续时间足够长时，将会对其他要素及要素之间的关系产生影响，促进其他要素及要素之间的关系发生变化，当变化后的要素之间再次匹配时，组织达到新的平衡状态。
　　构成组织的要素有哪些呢？常见的如组织结构、人才结构、产品结构都属于构成组织的要素，具体来看，不同人对于组织的认知程度及角度不同，得出的构成结构会有差异。杨少杰在《进化：组织形态变革》中提出，10类结构构成企业形态，它们包括：价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、产品结构、客户结构、管理基础结构、价值单元结构、文化结构。这些结构之间相互关联、共同作用，构成企业形态主要框架。价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素，其他九种结构都是价值形式在不同领域的体现。
　　这些结构相互联系，它们之间的结构关系构成了完整的组织形态，当这些构成之间的结构发生变动导致不平衡时，整个组织形态将发生变动，直至达到的新的平衡状态。

　　图片来自于《进化：组织形态管理》

　　3.实现组织与个体价值创造能力的平衡
　　从人类的发展进程来看，个体始终都在追求自身价值的最大化，这是人的价值性的演变规律。
　　随着个体价值创造能力逐步增强，对组织的依存度逐渐降低，个体价值体现形式越发明确，这些都会与原有的结构、分配机制等产生冲突，迫使组织发生变革，以适应个体价值实现的需求。
　　如果你觉得这么说有点生涩，那生产力与生产关系的理论你应该很能够理解这一点：当个体的生产力提升之后，必然会对原有的生产关系产生冲突，迫使生产关系进行调整以实现两者的平衡，而组织中的责权利都属于生产关系的范畴。典型的表现在于，随着互联网的兴起，个体独立创造价值的门槛大大降低，仅需一台终端+网络，即可实现价值创造，甚至于其价值创造能力远高于以往的整个组织，比如优秀主播一场直播带货的销售额能达到好几千万，这可能是中小企业一个月甚至一年的销售额。

　　三、为什么组织变革会失败？
　　实际上，企业在开展组织变革时，通常过程都比较隆重，调研、诊断、共创、宣讲，该有的都有了。如果工作难度大一点的，还会借助第三方咨询机构的力量。但经历一番折腾之后，企业又回到了原点。
　　导致这一现象的主要原因有两点：
　　搞错了变革的方向
　　企业习惯于自己给自己开方子，因为在企业看来，自己是最了解自己的。而企业一旦形成这样的认知，即便在借助第三方机构的力量时，也很容易引导咨询机构朝着企业认为正确的方向前进。
　　退一步说，即便企业对于问题的把握是正确的，但未必能开出正确的方子。
　　比如，企业业绩下滑，业务部门说主要原因是各部门本位主义严重、部门之间协作困难。于是企业开启了组织变革之路，先开展跨部门融合，接着调整领导分工，将与业务联系紧密的部门都划归同一领导分管，以解决部门间协作问题。但经过一番折腾，业绩下滑趋势并没有得到解决，部门间依旧协作不畅、组织效率依然低下。其根本原因并不在于组织架构本身，而在于组织结构模式与当前的价值形态不匹配。
　　变革的手段单一
　　即便企业发现了正确的问题，也找到了真正的解决办法，但在具体实施变革时，由于手段单一，导致变革结果不理想。
　　在大多数情况下，企业所采取的变革手段基本上是先调组织架构（包括领导分工），再调管理体系（比如加强考核、加大激励等），实在不行，再调整下文化。且不说这几方面是否是问题的根本解，即便是，单单调整某一方面未必能真正解决问题。因为无论组织结构、管理体系、问题体系，本身都只是组织形态的诸多组成结构中的一部分。以单点突破实现组织变革，前提是这单点足够强，才足以够影响其他构成，最终实现成功变革。否则，可能会被组成结构之间的相互作用矫正回来，最终导致组织形态发生变化，那么这次组织变革必然失败。
　　四、如何能够成功实施变革成功？
　　1.找准变革方向
　　企业在开展组织变革前，需要充分认清当前问题的本质，在此基础上进一步判断是否需要开展组织变革以及变革方向。
　　如何能够认清问题的本质呢？
　　正如前文所说，组织所需要解决的问题本质上是价值创造能力的问题，更进一步说，是看组织与生态、组成结构、组织与个体价值创造能力之间是否保持平衡。因此，首先应当明确组织价值形态，再分析各组织构成与组织价值形态是否匹配。
　　比如，组织的价值形态属于精英价值形态，那就进一步分析当前的产品结构、人才结构等，找到与这种架构不匹配的地方，进而开展变革。
　　2.找到正确的变革姿势
　　在分析变革方向时，其实已经明确了应该变革的要素，但在制定变革计划时，需要明确变革策略，是选择在某一点打透？还是一点为主、多点开花？在此基础上制定详细的变革计划，确保变革成功。如果可能，尽可能认真分析组织的哪些要素对变革成功至关重要，可参考前面的组成结构，但未必非要10个方面都兼顾到，可重点关注其中常见的、可干预的要素，如组织结构、人才结构、管理基础结构、文化结构、客户结构、产品结构。
　　而这点，是组织开展变革时最欠缺的环节，也是最为重要的环节。（如果说这篇文章最希望大家记住什么的话，那就是这点）
　　3.设定目标，快速纠偏
　　组织变革涉及的变量众多，推进过程中将面临各种不确定性，需要建立及时纠偏的机制。即在制定变革计划时，需要明确里程碑目标，这样有助于企业衡量各项变革工作开展效果，并据此修正变革策略或举措，确保变革目标顺利实现。比如，人才结构优化阶段，人效提升5%，且各项关键工作推进未受影响；流程优化后，流程通过率达到99%，整体流程用时减少20%等。
　　如何制定这些阶段性目标呢？关键看你在每一阶段真正想要实现的目的是什么，如何判断目的是否达成？或者说目的达成后有哪些方面有变化、变化程度如何？想清楚这两个问题，评价标准就出来了。
　　可见，了解组织变革的深层次逻辑，把握组织形态的组成结构，找到其中的关键因素，撬动整个组织形态发生改变，才能成功实现组织变革。当然，在具体的实施变革过程中，仍然有很多细节需要关注，比如对变革任务的设计、工作目标的调整、员工心理的关注等。

　　写在最后
　　组织变革是个性化很强的活动，虽然有标准的步骤，但具体到每个企业，都有其独特性。比如，同样是解冻环节，互联网企业和传统企业的做法可能完全不同。那这些看起来有些虚的理论、方法，对我们有什么用呢？尤其是那些无法主导甚至无法参与变革的同学而言，更是显得有些多余。
　　其实不然，在我看来，即便当前用不上，也至少有两点好处：
　　看得懂、看得透
　　虽然我们没有机会去实践，但可以对照这些方法、理论，结合所在企业过往或者正在开展的组织变革，验证一下这些方法理论，看看企业做对了什么、做错了什么。退一步说，即便企业没有开展过组织变革（这种可能性很小），也可以看看公众公司组织变革背后的逻辑。这样一来，再听到、看到别人有关组织变革的观点时，你能够快速看透事物本质。
　　为运用做准备
　　我们经常说，机会总是留给有准备的人。这里的准备就是在有机会去实践之前，你起码要具备一定的知识、技能，懂得背后的原理。只有这样，当机会来临时，才有可能接住。你总不可能告诉面试官说，“只要你给我这个机会，我会快速学习、掌握相关技能，并把这个事情做好”。