为企业做咨询服务这么多年，经常会听见很多高管朋友遇到下面这样的苦恼：
1. 辛辛苦苦打拼了一年，到年底发现，账面上有利润，却发不出来奖金分红；
2. 公司一直在提倡“降低成本”，但是好像公司到底花了多少钱，没有人非常清楚；
3. 年底研发部门提出要增添新设备以提高竞争力，账上虽然有利润，财务却说不能购买新设备，而且也不知道什么时候才能购买；
。。。。。。
在实际企业经营中，如何才能解决上面的问题呢，就需要我们不仅仅关注利润，更需要关注现金流，以现金流为基础的经营才是一杆子插到底的经营，才是经营的根本。
具体需要关注下面四点：
我们都知道利润很重要，但是你知道吗，账上有利润并不等于账上有现金。
举一个我们客户的真实例子：
企业A签了一个3000万的合同，服务分3年完成，那么每年的收入也就是1000万。
在第一年，企业A投入了500万的成本来实施服务，结果到了年底客户说没钱，跟第二年一起付吧。那么在企业A的账上，应有的收入是1000万，成本是500万，所以利润还是500万。因为没有实际收入到账，所以现金流是负的500万。
在第二年，企业A又投入了500万的成本来实施服务，结果到了年底客户说，对不起钱不够，先给你200万吧，剩下的第三年一起给。那么在企业A的账上，应有的收入变成了2000万，累计成本是1000万，利润变成1000万，现金流变成了负的800万了。
到第三年，客户先找上门了说，不好意思，我们领导说这个合同金额不行，最终只给审批了600万，你看还要接着做么？
一瞬间，企业A账上的2000万利润，直接变成了800万的净亏损。由于是垫付的成本，这800万都是把其他业务辛辛苦苦挣来的利润拿来做补贴的，更不要提过程中的利息、税金等等费用了。
虽然这是一个比较极端的案例，但是却说明，在经营中关注利润，不能只关注数字，更要确切地掌握与之对应的现金。只有手上拥有可支配的现金，才能在快速变化的经营过程中留有余地。
因此，作为经营者，一方面要把握“现金为王”的原则，要时刻清楚赚到的钱，以什么形式存在。是变成了应收账款和库存积压，还是进行了有效的设备投入和分红。
另一方面在关注收入、利润，关注做业务、签合同的同时，更要关注回款、周转。这样才是真正的为结果负责。
不仅如此，在我们帮助客户做经营改善的时候，通常还会引入一个“资金占用费”的指标。
如果一个业务现金流不好，但是又想要更多的资源去发展，那么就要向公司借钱，这个钱不仅未来要还，还要付出相应的利息，这个利息就是资金占用费。
有了这个指标，管理者就会更加深入地思考，到底要不要借钱去经营，投入是否能有足够的产出来覆盖利息等等现实问题。
而且，不同的管理者会展现出不同的经营风格，有的就是敢借钱、敢投入，有的一下就退缩了，选择更稳健的方式。
这样一来，经营就不是企业和老板一个人在决策、兜底，每个管理者也有能力从经营的角度来思考业务盈利和长期发展，利润和现金才能像庄稼一样“种”出来。
当然，在真实的经营过程中，要关注的指标远不止利润和现金流，重要的是作为一个经营人才，必须要有一点财务能力，和关键指标的敏感性，才能帮助我们站在更客观的角度，来看待我们所做的决策和动作，避免走弯路。
在实际企业经营过程中，哪些被列为“资产”，哪些被列为“费用”，是非常需要引起经营者的重视的。因为，这会直接影响账上的利润，同时也会影响现金流的管理。
举个例子：
对于一般的企业来讲，研发的投入，比如调研、人工、材料、设备等等，大部分都会被计入费用，只有少部分会被计入资产。但是曾红极一时的互联网企业“某视”，它的研发资产化率，却高达60%，账面上虽然好看了，但是并不能反应真实的经营情况。
而反观稻盛和夫提倡的“陶瓷石块论”，制造企业经常出现为了担心良品率，而为客户定制产品时多生产一些数量的产品，但是该客户买走后剩余的产品就成了库存，很难再转卖给其他的客户，虽然扔掉计入费用看上去非常可惜，但是如果计入资产，实际并不会再转化为利润或现金，甚至还需要定期缴税。
因此，基于“现金流”的经营原则，经营者应当实实在在地进行资产和费用的划分，资产就是资产，费用就是费用，我们能做的是通过经营，让“现金流”和“利润”之间的空间尽量减小，这样企业才能脚踏实地。
对于现金流的关注，我们也需要考虑市场发展的周期。并不是说，企业经营永远都要收缩、减小投入支出，以保证现金流最大化，而是“现金流”的管理也要紧密结合市场发展周期的环境。
比如，如果是处于市场快速增长期，由于找到了“市场发展窗口期”，需要迅速出击，占领市场，那么这时就可以适当调整“现金流蓄水池的水位”，果断占领市场，建立核心竞争力。
但是如果市场进入了存量市场阶段，那就需要及时调高“现金流蓄水池的水位”，并且以追求现金流为核心原则来进行经营。
举一个例子：
2013年，京东和天猫打得不可开交。表面上看，二者都是B2C平台，但是如果你去看他们的收入、利润和现金流就会发现，当时天猫的利润和现金流非常稳健，原因是它完全采用平台的模式，只取佣金，没有额外的支出。而京东采用的是自营模式，一方面要投入大量的现金去备货，辛辛苦苦只能挣个差价，现金流都压在了库存上；另一方面还要持续投入，打造自己的物流体系。
今天，京东的自建物流的价值已经体现出来，为其企业应对疫情等各种不确定及今后发展的核心竞争力起到了关键的意义。
我们回头来看，在2013年市场处于快速发展周期时，京东的战略确实是适当降低了“现金流蓄水池水位”，但是放在今天由于疫情等不确定事件所导致的存量市场时，更加稳健的经营原则就更加重要的。
相比之下，其实没有谁对谁错，是不同环境下经营者对于“现金流”经营原则的选择和判断。
但是作为经营人才，需要深入理解“现金流”经营原则，并且根据环境审时度势地去是适当运用，不要僵化地应用，才能更好地去理解商业的本质，打造出更有竞争力的业务模式。
总之，企业经营需要审时度势进行战略选择，但是以“现金流为基础的经营原则”要求我们不要只注重账面利润，更要回归经营的根本，脚踏实地的从手里有多少现金流的角度来进行踏实地经营。
毕竟，经营不是为了给别人看的，经营结果不会陪你演戏，现金流也不会陪你演戏。
上榜得茅豆
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