摘要：1、做绩效管理，应该知道绩效目标的预期在哪里。而绩效管理的最终目标又在哪里。这是对现在与未来的管理。
2、要对员工激励，更重要的是以未来激励为主，以现在的处罚为辅。
3、对于绩效现状的激励，无论优劣都需要进行诊断分析找到原因，好的发扬，差的改善。才是现状处罚的凭借。
绩效之——处罚？处罚就是让你做不愿意做的事
——你不愿提升，那就逐步淘汰
先看一个故事：
地主喊牛娃放牛的时候每天还要砍柴10天10担。但却只给了牛娃一把快锈蚀严重的弯D刀。
牛娃将牛牵山上吃䓍，就在旁边砍树枝。面对坚韧的树枝费老大力气也是砍不断。
这时一个老樵子看见了说：牛娃啊，你这样砍，何时能成？
牛娃：那要怎么做呢？我只有这把刀啊？
老樵：工欲善其事，必先利其器。你的刀不好砍。但你可以改造弯D刀啊。
牛娃：去磨刀？还是回炉？但我就没有时间砍柴了啊。
老樵：10天10担。又没有说让你一天两天就砍10担，也没有说你一天必须一担啊。而工具好用了，效率就高了。你的刀是弯的，又锈了不少，导致砍伐不利。但可以改锯啊。
牛娃眼睛一亮。就花了一天多时间对弯D刀进行改造。磨利刀锋，并将锈蚀的地方凿成了锯口。
虽然花了近两天的时间打造工具。
但后来的10担柴的顺利完成，证明：工具的改进，带来了绩效的提升。同时也带给了牛娃提升自己工作效率的思路：头脑用转，资源用好。善于在环境中去发现和利用。就能提升效率。而这里的资源不仅是工具稀烂，还有人可以提供方法。
这个故事体现绩效管理的三点：
1、绩效管理，最终目的还是要看结果。要绩效提升。
2、绩效管理，真正提升的不是过程中的当时，而是未来。
3、绩效管理，真正的落地点在于改进。员工改不了时，领导前辈必须要进行提点。
回话题：
说到做绩效管理，大家都有点上头。
毕竟很多老板都是将绩效管理定位在提升个人绩效的表面光鲜上，实际行扣罚的负激励凭据。
因此，导致很多想法，可能没有时间，也没有精力去做。使绩效管理在旁落中越走越偏，最终成为形式，仅余扣罚功能。
一、搞清楚绩效管理的方向。
话题中老板眼中的绩效：绩效管理没有能提升效率；扣绩效工资没有起到激励作用。
对于通过绩效管理起到的效率提升与员工激励作用，这其中应包含有两个意识：
第一，一定要明白，绩效管理的目的不只是当前的工作与目标，更重要的是提升能力为了长远。
第二，一定要知道，绩效管理中，采取扣当期工资的激励作用，往往没有未来职场收益提升的诱惑更具有激励性。
因为，扣工资，是对当前绩效现状不满意的处罚。而能力提升，才是未来劳资双方绩效会更好的保证。
又有谁对过去的伤痛还那么在乎的？
有志的人，怕的都是在未来，自己不能跟上时代的脚步，从而跌进谷底。所以才拼命卷。
因此，面对老板“提升效率，激励员工”的管理目的，要做的，不仅是对当前绩效现状的处罚，更重要的是如何在现今基础上提升他们的能力，激励他们去主动修炼自己。
二、如何实施处罚与激励？
上面说了，处罚的是现在，激励的是未来。
1、针对绩效管理的现状，要怎样实施处罚？
对于绩效管理现状未能达到预期目标，要进行处罚，这需要我们依据绩效管理环节去分辨问题所在，区分责任来实施处罚。
即寻找绩效未能达标的根源在哪里？问题在什么地方？
根据DPDCA循环（D+戴明环），绩效管理的环节有这些：
现状与目标诊断——制定绩效计划——绩效实施——绩效检查——绩效改善和实施，再进入下一个PDCA循环→直到绩效周期结束→→进入下一个年度的DPDCA大循环。
在我们诊断绩效的时候，我们会发现，影响绩效的原因：
是目标制定不当？还是指标确立不准？或者是执行不到位？
是执行者个人问题？还是领导无方？或者是有问题改善不到位？
是发现有问题，却未改善？或者改善了却未调整目标与指标，继续沿用，导致绩效差？
我们会发现，这其中有可能会是个人问题，部门领导问题，甚至可能是总经理老板问题。也会有HR对于绩效管理的组织、监督与反馈等的组织实施问题。
所以，员工个人绩效结果差，要处罚的不一定只是绩效指标背负者个人。只是个人天然的背负主要责任。毕竟你就是为这个岗位和指标服务的。但环境与资源也是一定要讲的。
2、要对未来激励，应该如何设计？
对于未来绩效，在资源一定的情况下，企业组织依靠的只能是各层级员工对应职责履行的能力。领导的管理，下属的执行，关联的协调。这是一定要与业务的环节进行诊断与匹配的。
因此，如何提升个人能力，如何完善管理协调才是应该要做的。
而员工对于未来绩效的期待，就在于对“煎饼”的热感应。从温度来寻找自己距离目标绩效的远近。
因此，企业需要设计一份合适的绩效计划，匹配对应的薪酬体系与职业通道。要让各层级员工能看到自己努力的方向，步步小目标累积下的希望在哪里。而不是只有对目标的绝望。
这对管理者的绩效计划，培养计划，执行落地有着一定的要求。
综上，所有的一切最后来到的地方就一个——绩效能力。只有各层级员工的绩效能力提升，才能保证一切。
3、到底该如何处罚与激励，才能让员工能力提升？
上面说了，对于过去，只能是就功过情况进行处罚。一般在绩效薪酬上去体现就可以了。
而对于能力的激励，我们可以参照“学习组织”的做法。
针对责任现状，依据胜任模型，缺哪样，就要求必须达成哪样。（你不愿提升，那就逐步淘汰）
因此，做好任职资本与胜任模型的设计。强调能力达标，达则晋升，未达则原地踏步。当见别人一路前进，自己却由中游变成了下游，最后垫底。一年两年不调薪，自然归去。
因此，实施人岗匹配，做好能力评估，就是必须要做的。而能力不能达标，失去各种机会与资源，则成为处罚。
小结：
1、做绩效管理，应该知道绩效目标的预期在哪里。而绩效管理的最终目标又在哪里。这是对现在与未来的管理。
2、要对员工激励，更重要的是以未来激励为主，以现在的处罚为辅。
3、对于绩效现状的激励，无论优劣都需要进行诊断分析找到原因，好的发扬，差的改善。才是现状处罚的凭借。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
28楼 香无尘80845
打卡
27楼 墨家高月20129
打卡
26楼 杀阡陌71797
收了
25楼 海尔兄弟56646
学习
24楼 进击的风信子17072108
没有什么不是一个盈利目的的
23楼 Karl49985
打卡
22楼 阿耳刻悠妮79281
绩效管理小故事，有意思
21楼 忒勒玛科斯39143
打卡
20楼 心想事成的音符17072109
学习，真是好文啊
19楼 遇春37158
打卡
18楼 星矢40112
非常感谢
17楼 苗小苗呀
可以KPI+积分管理
16楼 漂流瓶899321
打卡
15楼 S_1336354637
学习了
14楼 小麦秆12
搞清楚绩效管理的方向是非常关键的
13楼 ligutning
绩效的目的从来都不是处罚，而是把工作做得更好，员工获得更多成长，公司获得更多盈利
12楼 ylliliyana
绩效不合格应该双方重新找出问题，如果目标不合理导致无法达成就调整目标，如果是员工工作分配问题就具体问题具体优化
11楼 致致远
谁都不喜欢处罚，何况是被判定为绩效不合格的处罚
10楼 南京张姐
学习了
9楼 杨作军
学习了，在现今基础上提升员工能力，激励他们去主动修炼自己
12下一页