随着全国各地疫情政策的不断放开,经济与商业复工复产迫在眉睫。
各行各业的需求在回升,产能在释放。如何爆发式增长、如何快速开疆拓土,如何把失去的全拿回来,是很多企业正在思考的问题。
但我想说的是,越是幸福来得突然的时候,越要再多想一步。
企业不仅要思考如何在起跑时取得领先,更重要的是清楚,如何持续地把速度提起来,做到前期不掉队,中后期弯道超越。不能因为起跑发力过猛,导致中途拉伤、遗憾退赛。
粟裕将军的作战指导称:“必须解决好第一仗与尔后诸仗,直至夺取全胜的关系。”
那么,企业当下策略的转变,经营计划的设计,以及排兵布阵的重点,我有如下三点建议:
在疫情反复的时期,我曾多次提到,企业要具备底线思维,和向底线收缩的能力。
主要是采用业务聚焦的经营策略,对不盈利、难盈利和需要投入资源补足竞争力的业务,进行果断地关停并转,尽量做到量入为出、盈亏平衡。
在当下市场放开的时候,这个策略我认为依旧适用。原因在于,要警惕业务的“倒春寒”。
所谓“倒春寒”,就是指业务和客户的“双杀效应”:
由于客户质量的下降,导致业绩不增反降,进而拖累业务扭盈为亏,客户规模被迫收缩,使一个原本可发展的业务变成问题业务,面临持续亏损或是关停并转的两难境地。
背后的问题出在,当市场乍暖还寒,企业开始陆续接到客户需求的时候,放松了对客户的理性筛选,忽略了业务的毛利与利润底线。
结果为了开张而开张,导致很多商机并没有带来实际的业绩增长,反而牵扯了企业很多资源,甚至让业务和产品不再聚焦,引发了更大的投入,同时也为交付埋了很多雷,现金和回款也收到挤压,最终打了一场自嗨式的战斗。
所以,企业在思考增长的时候,要以守住底线为前提,然后重新进行机会业务的盘点和选择。以阵地战为基础,围绕一些机会,开展小规模的运动战,尝到甜头再发起冲锋。
我有一个客户,他是这样做当下机会梳理的:
通过SWOT分析模型,找到了SO(机会+优势)和WO(机会+劣势)战略,最终把增长机会聚焦在三个:
第一,是要进入金融行业,为自己未来建立增长空间;
第二,是要抓住窗口期,吃掉对手的市场份额,同时争取布局更多的城市;
第三,是要拿下政府客户,用成熟的产品和较低的成本,换取稳定的业绩和现金流。
如果着急为了抢单抢市场,不顾自己的核心能力、自己的底线,而盲目杀低价格去抢单抢客户,回头发现自己的供应链、渠道伙伴都难以支撑,利润更是难以保证,反而到了交付回款的时候,保证不了质量,反而被拖入更深的泥潭。
所以盯住机会的同时,或者说前提,说守住自己的底线。哪些可以调整的空间,哪些就万万不能盲目动摇,一定要清醒的认知。
既能抓住机会,又能守住底线,能攻能守才是王道。
业务策略的变化,必然带来组织模式与结构的变化。
在业务聚焦、收缩的时候,组织以稳健策略为重。组织结构上要打造更多的利润中心,人力成本总量上进行严格把控;人效上对标行业平均,果断精健冗余人员。(详细方法可参考《组织缩减优化三大策略》)
那么,在市场回暖的时候,在企业重新开始盯住机会的时候,这种稳健的组织结构依旧要保持住,不能冒进地扩大团队规模,避免为现金流带来过大的压力和风险。
但是,可以选择加强组织的内部流动,把更多中后台的人员向前推,把产品、售前,甚至是人力资源与财务,并入一线市场、营销、销售等部门,形成新的作战单元。
让组织从职能型的,或是“小前台、大中后台”这样的结构,向着“大前台、小中后台”这样的结构去逐步演变。
这样做的好处,一方面是能够让一线更敏捷,能够更快速地响应客户的需求,更聪明地签单,减少流程和审批带来的成本和时间浪费;另一方面是能够让一线展开自主经营、自负盈亏、多劳多得的经营策略。
由于每个作战单元的职能都比较齐全,通过清晰地核算,就可以在相互之间进行业绩的赛马,提升一线打单的效率和活力。
同时再配上超额利润分享的激励原则,让每一个真正能够创造业绩的团队,真实地分享到远超于绩效的分红,实现企业与团队的双赢。
不仅如此,在当下特殊的增长窗口期,组织的发展与淘汰,一定不是按部就班的靠设计和培养。
要通过团队裂变的方式,让做的好的、能赚钱的团队,去兼并绩差的团队,去挤掉不产业绩的员工,去孵化能为自己和企业带来更多业绩的新团队。只有这样,企业才能在竞争中比别人更快一步。
华为任正非就在他的“寒气”那篇内部讲话中,说“未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来”。“庙小一点,方丈减几个,和尚少一点”,将优化出来的人力向一线作战单位集中,优化机关业务等等。
为了打好反击战,就需要更多地有效资源投入到一线中去,投入到客户身上去,一定要将有效资源集中到一线市场上去,同时也要保持中后台与一线的高效协同。
此时避免以为抓到了新的业务机会,就迅速扩张组织,反而是要检查稳健的策略,更多通过组织的精健调整和优化,反而可以更加充分调动现有团队的凝聚力和生产力。
当业务策略和组织阵型都从稳健收缩,开始对准一线商机的时候,业绩目标的预期也可以进行一定程度的上浮,从保底档位上调到增长档位。
所谓保底档位,是基于企业或业务历史的业绩数据和增长率,进行同比的增加。比如去年达成了3000万的毛利,历年平均增长率为10%,那么今年的保底毛利目标,就可以定为3300万。
而增长档位分为两种情况:如果企业的发展领先于行业平均水平,那么可以按照对行业和市场的判断,进行毛利目标和增长率的设定;
如果企业的发展落后于行业平均水平,就需要用行业或竞争对手的平均增长水平作为目标。(详细方法可参考《明年的目标该怎么定?》)
但是在目标背后,企业一定要把关好预算,避免出现目标没达成,但是预算已经花完甚至超支了的情况。
因此,想要更好的支撑经营计划与目标,在预算方面一定要坚守两个原则:
也就是说,费用预算的依据,一定要来自收入预测,切忌“拍脑袋”。
从业务的角度,要依托于业务算赢体系,要以一个能赢的经营毛利目标为起点,计算出整体的费用总量。进而,根据每个月的行动计划与业绩达成计划,推演出费用的投入明细。
而从公司的角度,虽然无法100%确定投入是否一定能带来产出,但是基于业务算赢体系,可以根据业务的实际进展,分批释放费用预算,从而达到对投入产出的灵活把控。
也就是说,当收入目标达到了,即使费用预算还有剩余,也不意味着这些钱就能自由支配。
因为,在实际经营的过程中,绝大多数业务负责人由于看不到企业经营的全貌,因此对于预算的风险意识,的确不如财务和老板。
所以,虽然业务部门还有预算剩余,但是每支出一点,整个公司的现金流压力就会增加一点,在当下经营环境还不是特别明朗的时候,坚守这个原则,会利大于弊。
但是为了避免在预算方面“矫枉过正”,导致该投入的没有投入,错失了商机,打消了团队经营的活力。那么,就可以通过制定超额利润分享的机制,让团队真正肩负起预算使用的责任和权利。
在团队能够达成企业利润目标要求之上,预算投入与否就完全由团队自行决策。
如果决定不投入,也就没有风险,节省下来的费用就变成了利润,公司和业务共同分享;如果投入了,有回报,公司和业务双赢;如果投入了,没回报,业务的利润变少了,就是真金白银的教训,才会做反思和迭代。
北京大学周其仁教授曾经在调研佛山制造业企业时说过:“只要活着,就需要永远精益下去”。稻盛和夫更是明确地一直坚持和强调“收入最大化、费用最小化”。
相信永远是可以在经营中两头挤毛巾的。
小米从最初创立之处至今,面对国内外那么多国际品牌,在广告投放、销售费用的预算上一直非常严格地管理,并且营造起“通过最小的成本也能把项目做成功”的文化。很多经营的细节过程中,是永远不断在“两头挤水分”的,这才能长期保持高效率的经营模式。
企业当下,如同正在驶出暴风雨中帆船,虽然前方就是风平浪静,但是船身之下依旧暗潮汹涌。
因此,企业短期还是要以活下来为第一战略,理性、客观地布局中期,为弯道超车做好准备。