摘要：将项目制管理作为生产经营管理的手段，重在能找到项目主体与资源的投入产出。而核算资源与成果占比将造成大量的管理成本。
项目制管理并不太适合大多数非以项目开发作为生存手段的企业。
项目制管理，自然就是按做项目来管理了
——与目标管理、阿米巴其实差不多
（这是一个大课题，一篇文章很不易讲清楚，麻烦慢慢看）
学习思维：
1、搞懂项目制管理的内涵与实施流程，搞懂其管理关键与我们日常的生产经营管理所在的区别与联系。才是我们有可能实施项目制管理的基础。
2、做项目制管理，重要的是能立项，能确定资源的投入与产出。才能找到你的项目收益在哪里。
本文内容：
一、将生产经营管理做项目制管理，需要概念清晰。
说到做项目制管理，想来大家都经历过做项目了。
其实质就是按项目式来进行管理工作而已。
但所有做过项目的人都知道，企业在进行一个项目开发的时候，其有着较为独立的个性。即这个项目有着其简单的独立性与独一性。
简单的说：这就是一个独立的项目，这次做完了，就是完了。下个项目又是一个项目。
而在日常的生产经营管理，要想实施项目制管理，即是要对企业的大多数管理内容，都要按照一个独立的业务项目来进行管理。
这种管理不是不可行，但却对人员、资源等存在较大的要求。而其与普通的项目来说，存在一个巨大的区别：那就是常规的管理内容，他不再是简单的一次性任务，也不再是比较完全独立的项目。而其项目产生的结果与问题，往往又是与其他的管理项目存在资源的供给与回馈问题。
因此，要想真正的搞懂项目制管理，还是要将“正常的项目与将常规的业务管理作为项目”之间存在的区别与联系搞清楚了。再来说，要不要做项目制管理。
什么是项目？
什么又是项目制管理？
项目，简单的说，就是有个质量和数量目标的一个任务。而其中涉及影响和产生目标质量和数量的内容，评估项目成功性与收益性的参数包括：范围大小、质量要求、成本投入、时间跨度、资源多寡、资源获取等。
而项目管理，就是要按照立项内容，组织实施各种资源，从而使项目按时、按量完成的管理活动。而这种活动是一定要按项目实施计划从而产生项目结果的各种业务流程和管理行动。
因此，项目制管理，就是参照这样的项目管理内容实施业务管理的一种生产经营管理模式。
二、项目制管理与项目管理的区别在哪里？
在企业管理中，要想实施项目管理，除了知道项目与项目制管理的概念，我们还应该知道项目管理与经营管理中的项目制管理的相同点与区别点分别在哪里。
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方法
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一般的项目管理实况
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项目制管理手段
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项目目标
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在规定的时间、预算和要求范围内完成任务。相对固定，预算靠算。
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要按要求产生结果，满足多业务要求。时间和要求随时都有，而预算往往是借鉴。
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项目管理
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在时间、预算和要求下去计划，并按计划执行的管理活动
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有时间和要求，重在组织和过程管理，以期达成目标和业务结果。预算易随需求调整。
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项目计划
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项目启动阶段一次性完成计划，强调与目标的一致性。
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开始时计划，执行中随需求而调整计划，强调对环境的适应性。
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管理方法
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刚性。强调最初计划的严格执行。
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灵活，注意环境、资源的匹配适应。
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项目执行
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预见性强、简单、呈线性，结果明确
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一定的预见性、复杂、不呈线性，结果易变
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环境影响
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启动之后是最小化的、孤立的，不易影响
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项目执行期间上下左右因素多，易影响
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项目控制
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严格计划的路线，注意纠偏拉回
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识别环境变化，相应调整计划
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管理风格
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所有项目基本都是强调追随计划，风格一致
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适应性，随业务与项目负责人不同而不同
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项目特征
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较为纯粹的单一、可辨认的完整闭环任务、任务有明确的任务时间、有较好的工作能见度，更注意结果。
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项目任务不纯粹、任务开启与结束不是明显的完整闭环、任务周期不明确易循环、工作更模糊易变，以更多注意过程来注意结果。
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管理问题
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项目人员按项目需求进行精英人员的拼凑组合，不易协调，但执行力强，反应快。
技能求的是互补，人员可替代性较强，作业较单一，管理纯粹，政策要求追求一致性。易造成人才只使用一次而浪费。
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项目人员较为稳定，人才水平不平衡，易沟通，但也易职场疲劳。
容易形成技能重合，人员流动频繁，作业复杂，管理复杂，企业政策应用可能不一致。对于人才各项目皆希望能长期留用，造成因项目多而人才能力重复。
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通过上述对普通项目管理实况与项目制管理手段的认识，我们能发现两个问题：
1、真正的普通项目，简单纯粹，实施管理的时候，从目标出发，以终为始，按项目计划执行就行。有偏向就纠偏回主题，然后走到最后，基本就完事成功。这对项目前期的可行性研究提出了严格的要求。
2、用项目制来做业务管理手段则不一样。业务是一项一直会持续有需求，会随时间环境发生变化。虽然同样是围绕目标出发，但结果不固定，执行会调整，强调因势制宜，因时制宜，国地制宜。所以，在前期强调不足，而强调执行中的适应性。
所以，我们其实能看到，真正的对项目实施管理，其实是一个有着较为明显的界限，进行独立核算的一个业务。
这样的项目管理，涉及成本投入、成果产出与效益核算。
既象传说中的阿米巴经营模式。（阿米巴就是以各个业务板块的领导为核心，让其自行制定各自的经营计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。这做法，是为了让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。）
其实也是最正常的目标管理。（目标管理，就是依据企业目标，进行层层分解，形成各部门层级分目标，然后各部门根据目标指向，积极主动的想法设法使之实现的一种管理方法。这种管理方法，着重点在于行动的成果。）
所以，实施项目制管理手段，其实质也与上述的阿米巴经营模式，与目标管理的经营管理模式，真正的相差并不大。
三、如何来实施项目制团队管理？——借鉴上述三种管理模式
既然要实施项目制的团队管理模式，我们自然要按着项目管理模式的流向来实施。只是在生产经营中，要关注其管理手段与计划，在匹配时间、地点、环境、人员等内外部因素的变化，及时有效的调整项目实施计划。
1、任务立项
将各大块业务，以项目任务的形式进行确立。而其成果标准以目标管理要求进行确立。
2、项目可研
根据结果要求对自己的项目任务进行推演，寻找自己的实现可能性与资源需求。如下图所示。
（借鉴于网络）
3、项目资源
在客户与产品的需求下，找到自己需要的资源。包括人、财、物、管等方面。并向企业组织提出资源组织标准与时间要求。
4、制定计划
项目的实施计划，其实是一种匹配任务时间与质量的要求，在关注时空环境变化的状况下，将各种资源按要求进行组合、蜕变，并向成果要求进行变化的过程预计。
在计划中，一定要将资源的获取作为一个责任与预案进行确立，并落实到人头。
5、计划执行
按照计划要求督促落地，并不断的检效结果，同时沟通客户需求，适时作出计划调整，匹配目标与资源。
6、结果交付
对于项目执行的结果一定要形成交付。按计划分阶段、步骤或者一次性交付（这需要根据业务性质来确定）。同时在交付过程中要形成项目结果的三方检校（在企业的生产经营中一般为系统分管领导）。
7、效益核算
每个项目的执行都应该有着效益的产生。其效益以其直接产生的结果或者为客户作出的贡献程度，分享对应的成果效益。效益可核算在项目团队，再由项目团队内部进行按贡献分配项目收益（包含奖励与收益）。
自此，将一般的业务管理做成项目管理，也就形成了一个较为完整的闭环。但事实上，生产经营管理中的项目，往往可能是多个部门，在同时对你这个部门产生需求。
因此，往往可能会同时成多个类同的项目任务。在此类项目管理过程中，则需要关注资源的投入分配。也就是要搞清楚，在各项目中你投入多少，将获得多少。
这是一种复杂的过程。
因此，项目制的生产经营管理手段，其实并不太适合多数的常规产品的企业（更适应真正的以项目开发作为生存手段的企业）。否则，其管理将变得极为的复杂。
小结：
将项目制管理作为生产经营管理的手段，重在能找到项目主体与资源的投入产出。而核算资源与成果占比将造成大量的管理成本。
项目制管理并不太适合大多数非以项目开发作为生存手段的企业。
上榜得茅豆
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19楼 Betty98157
确实要收藏好好的学习一下！
18楼 成吉思汗66634
感谢分享
17楼 玉儿狐狸
学习了
16楼 阿耳刻悠妮79281
这个好！说得有点清楚
15楼 xudashao2006
学习啦！！！
14楼 坐在坟头的喜神
非常赞的文章。
13楼 Ponnenult
学习了
12楼 ZKkendy
谢谢老师的用心分享！
11楼 西贝贝贝子
周一打卡
10楼 陶然山水
打卡学习
9楼 许晓蕾
看来我们公司不太适合项目制管理了。
8楼 Apicallover
看到老师的表格，一目了然的区分了项目制管理与项目管理。
7楼 Karl49985
不太容易搞懂啊
6楼 不张扬
项目管理确实是跟项目制管理不一样。
5楼 遇春37158
打卡
4楼 星矢40112
必须收藏待指导
3楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 樱桃小丸子09832
本次极度好文，赞楼上。本话题不是说项目管理，说的是如何在企业管事中实施项目制管理。必须大赞
1楼 盖聂39099
这才是真正的说的项目制管理啊。终于发现为什么喜欢看阿东老师的分享了。真正的从根本上来谈问题说看法，给方法。