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一般来说，HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”，是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后HR呈给老板几个思路，由老板来定夺。
另外，无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定，到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等，都是需要员工一起参与的。自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。同时，也是对员工的一种尊重，而尊重是当下众多企业所缺失的，却又是当下新生代员工所诉求的。
而不是直接出方案，直接开干，这样推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。
此外，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题，这很正常，需要不断完善、迭代。
试运行期不扣钱，与原考核方式并行，只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多，带来的影响也会小很多。
关于绩效奖金占比
关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。
绩效奖金占比要考虑几点因素：
1.员工实际能拿多少
对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。
所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。
如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。
2.目标值设定的合理性
如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。
因此可以设置三级目标，底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。
目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资，题主如果想挽回大家的积极性，那么要让调整目标值，让大家有机会拿到120%，甚至拔的更高，有机会拿到150%，要树立标杆，并加强宣传。另外，也可以改变绩效奖金来源，即员工、公司各出一部分，或全部公司出。
此外，HR要做好大家的思想转变工作：绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。
奋斗就是每天很难,可一年一年却越来越容易。不奋斗就是每天都很容易,可一年一年越来越难。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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绩效与目标挂钩，员工想达到目标就必须积极工作
9楼 Romant1c
谢谢分享
8楼 隔远相望
调整目标值，树立标杆，并加强宣传
7楼 谢作才
绩效考核的目的要明确好
6楼 piihgbg
那么案例的目的是不是为了降低成本呢，如果是的话，影响积极性是应该要预想到的
5楼 鸟不鸟
挽回积极性，只能说不要动员工本来的工资，给出额外的奖励
4楼 北雁南飞
如果是激励为主的绩效考核，不应该从本来的工资中抽取
3楼 vickyfhq
打卡学习
2楼 然目之绮
还一个，需要对部门管理者绩效评估能力做统一认知和提升培训
1楼 大卡
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