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hi，过年好～
见字如面，祝你所愿皆实现。
开年已至，布局又来，
其实这个事比较挑战HR。
不管是新年刚开始，还是新到一家公司，
我们总离不开总结，也离不开规划。
此时，拼的是你的设计能力，
我们应该像产品经理的思维一样，
经你出品，全是精品。
总结，是秀出你的成绩，
规划，是讲出你的故事。
成绩秀的好，好处少不了，
故事讲的好，把你当成宝，
但是这个事，毕竟太烧脑，
别到关键时，只照模板跑。
规划，背后的指向的是一项关键能力，既布局能力，
再进阶一下就是系统思考能力，
这项能力的背后是环境洞察，管理理解、业务规律、工作经验、行业认知的集合体。
你不要只会找模板，毕竟几十万的年薪靠的不是抄，而是精准设计。
你会学会找到思维框架，从纷繁复杂的信息中找到洞见，然后用逻辑主线串起洞见，
形成结论和启迪，讲出故事和见解。这根线就是思维框架。
图示，它就是这样的:这是数据、信息、知识、洞察、智慧的集合过程
在规划和布局上，有思维框架么？答案是妥妥的有，必须有！
今天我来告诉你，将人力资源整个贴近和支撑战略实现，
总共，分七步。
第①步，GAPS需求挖掘与重构
第②步，企业战略分层和企业主能力识别
第③步，企业经营壮大的发展路径分析
第④步，战略解码
第⑤步，管业融合
第⑥步，功能诊断
第⑦步，构建方案
我来逐个解释下，如果你不熟悉也没关系
我有全套教程文件，可以找我拿
管理就是看病，看病要会问诊，
问诊典型的就是现状和需求的澄清，
澄清模型就是这样的：
去了解它的目标－它要实现什么，走向哪里？
去了解它的现状－现在怎么样，哪里拖后腿？
去分析它的原因－为啥在这里拖后腿，本质根源是什么？
去选择治理方案－这些问题，你计划如何解决？
现实的现状是，老板往往会给你吐槽一堆问题
他会觉得每个部门都支撑不了战略，助力不了发展
但你要问他，战略是什么？ 他也懵逼...
此时你还要学会和他一起去澄清战略。
这一步是很多人不会的，但也是必不可少的，
因为管理支撑的相对精准的目标实现。
这就到了第二步：
你会发现老板跟老板完全不一样，
所谓标准的管理体系很难适应不同的企业，
而你是需要见人下菜碟，那你就得知道有多少不同类型的人和菜。
这就是企业的战略分层和能力主识别，
说白了，就是企业的经营方式总共有哪些？
老板的德行一共分几种？不同的模式下管理方式和颗粒度各不相同。
你们最适合什么样的管理和发展？
简要的说，他是这样的....
不管企业处在哪个阶段，他的存在都是需要发展的
但发展跟发展又不一样....
有的企业扩大规模就可以了，需要加强销售
有的企业需要扩大产品，需要加强研发
有的企业自带品牌能力，还有可能要减少提成
有的企业是多元化发展，需要稳固中台....
识别和确定他的发展壮大路径，才能很精确的匹配最应该有的组织发展逻辑，
现实中很多人都在说组织发展很重要，实际上连组织的基本发展规律都没摸清，
随便出具的解决方案是需要被炒鱿鱼的，而这事并不难做，就像这样：
不知道你有没有接触过，但不希望你有畏难情绪
我研究了极简形式，做出了《企业战略分层指标判断体系》
明确的指标和问卷，照抄你都能做出精华。
逐个就不用多介绍了吧？
就是把明确的战略目标和路径，分解到部门，拆解到岗位
形成具体，明确的任务，就像这样：
什么叫管业融合？
就是当把企业的战略，形式，目标，路径都解析明白以后
真正要上管理支撑，去把他的这些所有目标进行实现了
但管理要管什么？
基础逻辑是：对照目标-寻找差距-提升现状
差距的寻找和判断来自两个维度：
①从管理的角度推导HR治理措施
②从业务的角度推导HR治理措施
就是下图这个样子的：
里面每一步，我都做出了诊断维度，评估方式，操作步骤
瞬间就能提高你的全局性和专业度。
什么叫功能诊断？
就是在第五步中，我们会发现很多问题，
这些问题，有的是绩效问题，有的是薪酬问题.....
但要怎么解决绩效和薪酬？
首先你得知道一个标准的绩效体系，应该发挥什么功能？
从应该的功能，对比现在的状况，该干嘛你不就知道了？
就像这样的......
这是第六步的推导篇
发现了现状问题，知道了应有的功能，
该怎么解决，你出方案就好了。
记住，一个方案对应一个核心问题。
如果对不上，那你就属于不落地了。
最后，让你印象更深刻一点
一张图，说明全貌。它就是这样的
新年快乐，恭喜发财，
认真学习，好运自来。
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