招聘复盘的5个阶段

作者黄红发 2023-02-22 21:29 23193

内容来自 2023-02-24 打卡话题观看本期直播

我做招聘专员已经3年了，一直想要升主管，可每次都被经理说我能力不足，后来才知道是因为我每次招聘够人员到岗后，我就以为招聘工作结束了，没有对自己的工作做复盘提升。各位老师们请教教我，针对某个岗位如何做好招聘分析，从哪些方面、哪些维度做好相关数据的分析，这些数据应如何应用，让自己的招聘效率更高呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：笔者曾提出一个理念“以不招聘为提前进行招聘”，即招聘的目标是留人为主导，而是为了完成招聘任务而不停地展开招聘工作。如果没有建立起“留人”思维去开展招聘工作，就如同一个沙漏，一边进沙一边漏沙，有时可能会出现漏的速度大于进的速度。要想做好招聘工作，适时的复盘是必不可少的工作，至少在这五个阶段要进行复盘。

文：黄红发

笔者在讲招聘的课时，曾提出一个理念“以不招聘为提前进行招聘”，即招聘的目标是留人为主导，而是为了完成招聘任务而不停地展开招聘工作。如果没有建立起“留人”思维去开展招聘工作，就如同一个沙漏，一边进沙一边漏沙，有时可能会出现漏的速度大于进的速度。要想做好招聘工作，适时的复盘是必不可少的工作，至少在这五个阶段要进行复盘。

第一个阶段：招聘信息发布后对三个数据的复盘

发布招聘信息后，非紧急岗位可以以周为单位，紧急岗位需要以天为单位分析与统计三个数据，分别是：岗位浏览量、简历投递量、简历合格率，前两个量体现了我们在介绍公司及对岗位描述的关键词是否有吸引力。人力资源招聘负责人在发布招聘信息之后就需要时时关注这些数值，最好是现同行对标公司的相关职务的浏览量进行对比分析，如果我们的量相对不理想，则可能修改关键词，包括公司简介、岗位介绍、薪酬福利的介绍等。

最重要的点是简历合格率，可以用符合数量÷总投递量。浏览量主要是由公司介绍与岗位名称相关，投递量与合格率则都是与岗位工作内容的描述与薪酬福利介绍有强关联有关。这一项体现了招聘负责人对行业、岗位的理解深度。

第二个阶段：预约到岗率的复盘

内部面试官的工作都安排到位了，提前约好的求职者却并没有如约而至，严重地打乱了工作计划。如果爽约率过高，面试官就会将原本预留的时间去干别的事情，久而久之，面试官对招聘负责人安排的面试计划就变得不那么重视而不再预留专门的时间，让求职者久等。求职者久等之后，会出现两个结果：有个性或计划安排性强的求职者或许就不参加面试走人，另一个结果是在行业中形成负面的影响——某公司的管理层没有时间观念，让求职者久等。总之，对于招聘负责人来说都是不利的。

虽然求职者爽约有不可抗据的外因，面试官临时有事也不可控，但作为招聘主导者，需要尽最大的努力提升面试履约率，对于求职者与面试官两边都如此。一但出现两边的爽约率高时，我们就是开始进行总结与复盘。外因如何缩小，内因如何规避？例如：我们在电话通知时，介绍公司及岗位是否得当？对求职者的信息传递是否到位？我们管理层对面试的配合与支持度等。

第三阶段：面试通过率的复盘

不是通知人到公司参加面试就可以了，面试对公司与求职者还说都需求消耗一定的时间，特别是中高层人才的面试，可能需要消耗的时间更长。如何提升面试通过率？一是招聘负责人对岗位的理解，对于通过初步电话交流对求职者有一个相对准确的判断；二是招聘负责人对用人部门负责人的用人理念的把握，知道他们用人的风格。人与人交往都会有“眼缘”一说，其实就是人与人之间的气场是否吻合，这种吻合很多时候并不是人才的专业与能力的问题。

招聘负责人需地复盘不同部门不同岗位的面试通过率，一般都会发现总有个别部门负责通过率很低，而有的部分通过率又相对的高？原因在哪呢？其实主要原因就是于相应的管理层的性格特质我们了解的不够，从而无法拿捏准冰山之下的用人原则。

第四阶段：试用期转正通过率的复盘

试用期内流失的新伙伴无外乎两个方面：一是新伙伴自动离职；二是用人部门认为为合符而让其离职。其实，无任是哪个方面，都会增加招聘的工作量并减速少招聘负责人的成就感。转正通过率是在第三阶段复盘的进一步升华，同时也是对公司的文化、新人培养机制等方面的全盘考量。新员工在试用期内离职，特别是新伙伴主动的离职，更说明我们公司在文化方面、人才培养、部门管理者风格或能力等某方面肯定存在某种不足。

正如笔者开篇写到 “以不招聘为提前进行招聘”理念，更是强调如何留人。在人才还没有招聘到时，我们关注的是公司的人才培养标准与规划化的路径，即以岗位为主；当我们招聘新伙伴入职后，我们关注是的人的特质，如何给他提供更好的空间让其尽情的绽放，即以人才为主。人才融入公司之后，我们将结合公司的文化与人才的特质双向考虑，做到人尽其才，人岗匹配。招聘来人伙伴都能留下来，那我们就有会更的时间去关注人才、关注文化、关注组织，形成良性。如果只关注招聘，为了完成招聘任务而努力，却从不关心留人的问题，那么我们招聘工作永远没有尽头。

第五阶段：入职一年以上员工的成活率的复盘

这个阶段是在第四阶段的基础的升华，更进一步强调人文，对于招聘负责人而言，要求也是更高的。通知一个人才进入公司的第一年较难创造成高价值，而是以熟悉公司、客户为主，能打平公司成本就算不错了。特别是跨行招聘的高势能人才，第一年公司都是以培养为主，第二年才开始为公司创造价值。因此，看一个招聘负责人的能力，不是看其招聘了多少人入职，而是要看其招聘的人才存活率如何？人才的存活率越高，招聘负责人的价值越大。当然，这第五个阶段的要求远超出了招聘的本质工作，但却又是最能体现招聘之外的功力及系统思维与格局。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。