推荐绩效推行需谨慎，准备工作不可少

作者 LHYX胡许国 2023-03-13 18:04 45280

内容来自 2023-03-14 打卡话题观看本期直播

我是一家国有企业的HR主管，公司原来是没有绩效考核的，所有人年终奖的标准都是一样的，公司现在要进行绩效考核体系改革，进行月度和年度绩效考核。我之前也没做过绩效考核，请问老师们，如果要进行改革，在改革的前中后期都需要做哪些工作，有哪些要点是需要特别注意的呢？

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摘要：企业推行绩效变革前应先进行风险评估，再对应地设计有针对性的风险防范预案；在设计绩效方案时，既要考虑方案的系统性和完整性，还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平，同时还要与企业决策者或一把手的管理风格相匹配。

我们都知道，人性中有两个最基本的特点，一是惰性，不愿走出既有的舒适区，对既有利益的维护心理是天然的，但是绩效管理的变革必然会触动一些人的利益，这些人自然会全力地阻止变革，以维护自己既得的利益，这就为绩效的变革和推行增加了难度。二是对未知的恐惧，人都会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感，任何人对于变革都是恐惧的，维持现状才是安全的，这是由人的本性决定的，因此企业的管理变革一般来说都是会受到人们的抵制，更何况是与切身利益密切相关的绩效变革。

我们看到，有些专业的机构经过对我国各类企业进行调研的结果显示，发现在我国企业当中，实施绩效考核的企业不到20%，这其中又只有不到30%能够坚持做好绩效考核，而中小型企业则更甚，我们看到，有90%以上的民营企业不能从绩效考核当中获得价值和成功，自然很难得到员工的支持。

那么，话题案例中的这家企业则更是如此，一是“公司原来是没有绩效考核的，所有人年终奖的标准都是一样的”，现在公司要“进行绩效考核体系改革，进行月度和年度绩效考核”，大家担心影响收入，自然是人之常情；二是这是“一家国有企业”，不说大家也懂得，在这类企业中推行变革难度是比其它类型的企业要更大的，国企的人员对“安于现状”的需求更大。因此，我们要对绩效推行的风险先进行评估，预测出绩效推行中有可能面临的风险，再对应设计有针对性的风险防范预案。

首先，绩效变革会对企业各个层面产生影响，但首先是对人的思想观念的影响。在管理的新、旧两种观念的碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利的位置、有的员工处于不利的位置。其中，绩效的变革轻则对员工的工作积极性带来负面影响，严重的还可能会产生人事震荡，在企业淘汰那些跟不上企业发展要求的员工时，也可能会流失一些优秀的员工。因此，企业应该对这些方面的风险有充分的认识，并做出风险防范预案，在制定绩效政策时，也一定要考虑核心员工的利益诉求，提前与大家宣贯到位，将绩效推行的目的、意义、好处、对大家的利益等，全部要讲清楚，形成共识，要让大家理解，这不仅是公司的要求，也是提高工作效率、取得业务成功和增加大家个人收益的有效途径。

其次，绩效从无到有的推行，很有可能会造成企业在短时间的经营困境，严重的话，还会对企业的核心业务运营造成负面的影响。尤其是在绩效变革触动了核心业务人员的利益时，就会导致业务部门的工作积极性降低，那么很可能会带来企业业绩的短期下滑，对于这一点，企业应该要有充分的思想准备，要理解企业的发展是螺旋式上升的道理，短期的低落是发展过程的正常现象，不必过于紧张。

另外，要做好绩效推行失败的心理准备。并不是每一项变革都能取得预期收益和理想效果的，尤其是绩效变革，这需要企业具备一定的管理基础，同时它还需要企业必须具备较强的执行力，如果这两方面存在问题的话，一定会影响绩效推行的效果，而我们看到案例中的这家企业是“一家国有企业”，对此能否成功，还是深表怀疑的。

所以，企业在设计绩效推行方案时，要考虑的更加全面，不仅要考虑绩效方案的系统性和完整性，还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平，同时还要与企业一把手的管理风格相匹配。

在实施过程中，更要注意分阶段推进的重要性，尽量使企业的业务运转更平稳，尤其是在大疫三年之下，对国企而言，稳妥不见得是坏事。比如，先做业务部门的考核，再做职能部门的考核；先做管理者的考核，在管理者层面考核取得效果后，再做基层员工层面的考核，等等。

那么，像文中所问的，如果企业要进行绩效变革，企业“都需要做哪些工作，有哪些要点是需要特别注意的呢”，这个涉及的内容很多，无法一言而尽，我在这里简单和大家分享几个观点，仅供参考。

1、何处开始？一般从高中层、业务岗、生产岗开始。从高中层的管理者开始，是因为变革从上至下更有意义，更容易成功，而且高中层是企业的核心，变革也更具有榜样性和爆发力；从业务岗、生产岗开始，是因为更容易量化、业绩结果清晰明确的呈现，可以直接快速的刺激绩效改善。

2、如何开始？先从统一思想开始，然后再试点，最后再扩大范围推行。绩效和薪酬都是高度敏感的内容，是与人的切身利益紧密相关的，人的感受非常的重要，所以必须要统一思维，建立利他共赢的思维，形成共识；在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的业务部门。

3、谁来负责？不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，一把手和CEO不要担任项目组负责人，基础条件好的单位也可以不进组；组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、销售、生产、技术等中高层管理者；如果公司规模不大，应当适当限制人数，一般项目组人数在3~7人之间，适宜单数。

4、员工不认同怎么办？唯一的路径就是：积极沟通、主动调整。只要有70%的员工认同就已经很成功了，变革前沟通达成共识是很重要的，而且要尽可能用数据表达，如果认同率很低，一定要有针对性地进行沟通，必要时做一些妥协和调整，但是变革方向一定是不可逆转的。

5、未达到预期怎么办？持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标；但企业的状况是不尽相同的，面对的问题也是错综复杂、多种多样的，很多企业的薪酬和绩效变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

所有的绩效问题都可以归结为：态度、知识、技能和外部因素这四个大的类别。所以，我们要弄清楚我们的企业是属于哪类的问题，再对应的处理，要对症下药，才能最终实现企业的绩效目标。

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