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经营者思维与管理者思维
经营者的思维和管理者思维是有本质不同的，这与两者的角色经历有关，是因两者的长期角色特征不同和经历不同而逐渐形成的。
一、假定先行和验定后行
1、假定先行
假定先行：在处理某个人、事、物的场景中，假定处理该场景的条件是充足的、可行的，从而更好的决策出最佳的结果导向，保障最终价值的有效性。在选出最佳导向后，再一一将各个条件作为重点工作项，并集中精力、人力、物力规划达成该条件，从而将决策价值导向达成现实。
“假定先行”的思维更加聚焦于决策的价值，是一种全局、宏观、刚健的思维方式。
2、验定后行
验定后行：在处理某个人、事、物的场景中，首先验定该场景的条件是充足的、可行的，再利用已知条件推导、规划出达成路径，保障结果达成的可行性。在已知条件满足前，执着于条件的进度与精度，在实践中，多妥协于“现实”，以能够达成某种目的反复权衡。
“验定后行”的思维更加聚焦于过程的稳妥，是一种局部、聚焦、稳健的思维方式。
案例：
某公司BOSS要求人力资源部站在组织战略的角度，设计一套符合企业当前阶段的绩效管理办法。
人力资源部反复斟酌后，反馈说：“公司业绩目标的制定并不明确，且组织战略较模糊，各主要部门对战略的理解也并不明确。在这样的条件下，绩效管理很难打开。。。”“处理战略的绩效管理工具我们有，平衡计分卡（BSC）、OKR我们都可以用。。。但是需要公司的目标清晰、具体。。。”
人力资源部的回复，属于典型的一种答复和思维，在管理者角度上，不能算错，但在经营者角度、布局者角度来看，确实有些“固化、呆滞”。很多时候，这样的沟通场景，往往会以BOSS无奈、HR委屈、计划搁浅或流于形式而终。
二、平行沟通，各说各话
在思维对话中，经营思维高于管理思维，管理思维高于现证思维。经营思维是对未来的期待，管理思维是对功利的期待，现证思维是对安定的期待。一个择趋势，一个强逻辑，一个看“现实”。各自之间是有极强的壁垒的，也是有着阶层的压制的。
管理者虽不在一线，但掌握着丰富的资源，便可以选择多个路径已达成任务。经营者虽某个专业不精，但凭借对趋势、规则的理解，亦可感知到最佳的结果。
对于人力资源管理者而言，在与BOSS的沟通中，往往是：BOSS在用经营案例启发HR，而HR在用专业理解，甚至术语来对答BOSS。
要知道，某一领域的“专业理解”不能作为全局判定的，“专业术语”更是苍白无力的，也是一种不能描述清楚本质而假托辞令的表现。至少在上位者眼中，是这样的。
因此，整场谈话下来的场景为：BOSS在讲他的道理，HR在讲他的专业。这样的场景并不少见。
要破解这一局面，并不困难。HR仅需要敢于承诺理解了上司意图，并请他相信：我们可以用专业来达成该意图即可。
但这个过程也很困难。在不能透彻理解一个人、事、物的情况下，能够有勇气相信对方、做出承诺，又是一件很难的事情。
这一场景的本质，是信任的缺失。BOSS不能信任HR可以理解意图，HR更不能相信，自己无法理解的决断。
需要补充一点的是：并不是所有的BOSS都是具备经营者思维的。因果两系的创业者居多，人事两系的职业经理人虽也有很多开公司，但真正的创业者极少，仍是职场思维。
三、知己知彼
我们来试着问我自己几个问题。
1、我们是否真正的了解BOSS，或真的试图通过了解一个人而展开工作？
2、人力资源管理工作的重点是事还是人？
3、我们的专业程度究竟到了什么水平？人力资源六大模块是事务管理架构还是人才管理架构？传统人力资源管理是否真的可以支持组织战略？业内高手的思维究竟如何？打破传统人力资源的边界究竟有什么意义？
4、我自己究竟是一个什么样的人？我需要了解自己吗？我需要了解别人吗？
5、如何在不同的人，不同的意图，不同的思维之间，共话同识？
6、什么是人力资源管理？近60年的职业发展，我们都收获了什么？
7、人力资源从业者或人事从业者的本质角色究竟是什么？
8、我们有多久没有去思考本源问题了？
9、在一个急功近利的时代，我们是否还有寻找答案的勇气和力气？
10、我们的职业，是一个伟大的职业吗？它的使命究竟是什么？
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